

		Home

Kennisbronnen

Waarom?

Stap 1: Bepaal waarom je wilt delegeren en wat je tegenhoudt

	Delegeren
Inhoud: 1 Waarom delegeren 2 Welke taken 3 Besluit 4 Kies medewerker 5 Delegeringsgesprek 6 Maak afspraken 7 Laat los 8 Evalueer 9 Ontdelegeren 10 Evalueren

Waarom wil jij delegeren?

Er zijn verschillende redenen om te delegeren. Neem aan het begin van deze cursus even de tijd om na te denken over jouw eigen redenen. Die zullen er zeker zijn, anders zou je niet in deze cursus terecht zijn gekomen, toch? Ook als je nog geen leiding geeft, zet je je redenen op een rij: waarom is leren delegeren voor jouw toekomst belangrijk?

Opdracht:

Als je je eigen redenen hebt uitgewerkt vergelijk ze dan met de onderstaande zes. Dit zijn de meest voorkomende redenen voor managers om te delegeren.
Vergelijk de twee lijsten. Zie je aanvullingen op jouw eigen lijstje? Zijn die ook op jou van toepassing? Heb jij redenen die niet genoemd staan?
Als je redenen hebt die niet genoemd zijn, vraag je dan af of delegeren de oplossing is. Is er niet iets anders aan de hand? Ga dan eerst met dat probleem aan de slag. Heb je bijvoorbeeld te maken met een lastig persoon in je team van medewerkers? Of is de kantoorpolitiek scheef gegroeid?

Zes belangrijke redenen om te delegeren

je komt anders tijd tekort
als leidinggevende ben je zelf te duur
je helpt medewerkers zich te ontwikkelen
je zorgt voor gemotiveerde medewerkers
je bent niet altijd de beste persoon voor de taak
het is beter voor je carrière

1 Tijd tekort

Managers en ondernemers hebben het vaak druk. Vijftig- of zelfs zestig-urige werkwerken zijn geen uitzondering voor veel leidinggevenden en ondernemers. Als je alle taken die op je af komen zelf moet uitvoeren, dan kom je natuurlijk tijd tekort. Omdat het onmogelijk is alles zelf te doen (als je het al zou willen, natuurlijk) moet je als leidinggevende wel delegeren.

Een oude managementwijsheid is de 80/20 regel. Dat wil zeggen dat je tachtig procent van je resultaten behaalt in twintig procent van je tijd. Als je jouw werkzaamheden onder de loep neemt, kijk je dus vooral naar wat je in 'die tachtig procent' van je tijd allemaal doet. Vergaderen, mailen, afspraken maken, brandjes blussen (ingrijpen omdat er iets fout gaat): vaak niet eens de belangrijkste, maar wel de meest tijdrovende bezigheden.

Tekenbevoegdheid geven

Wist je dat 65 % van de secretaresses tekenbevoegd is? Twintig procent van hen mag zelfs tekenen voor bedragen tot duizend euro (bron: De invloed van de secretaresse, door Manpower in het kader van de Secretaresse-van- het-jaar-verkiezing, 2005).

Vaak zijn dat een groot deel van de uitgaven. Een afdelingsetentje, nieuwe toners voor de printer, een nieuwe printer, noem maar op. Als leidinggevende betekent het delegeren van deze bevoegdheid, pakweg honderd bonnetjes minder per maand. Een risico? Welnee, omdat het om kleine bedragen gaat, neem je sowieso niet de tijd om het te checken. Jij richt nu alle energie op de grotere uitgaven. Je secretaresse is zeer accuraat in het afhandelen van de kleinere zaken. Natuurlijk vraag je van hem of haar wel een verantwoording van de bestedingen.

En wat dacht je van al die handtekeningen die je moet zetten om allerlei aanvragen binnen het bedrijf goed te keuren? Of alle andere beslissingen waar jij bij nodig bent om het in gang te zetten, zonder dat je daar toegevoegde waarde in hebt? Delegeren! De kwaliteit van de genomen beslissingen verbetert absoluut. Bijkomend voordeel is dat de afdeling als geheel vaak sneller kan reageren op verandering. En jijzelf? Doordat je niet meer belast wordt met alle details, kun je veel beter het overzicht behouden en je richten op de rode draad.

2 Je bent zelf te duur!

Bereken eens je eigen uurloon. Dat doe je, als je fulltimer bent, als volgt. Je deelt je bruto jaarsalaris plus de werkgeverslasten door 250 (het aantal werkdagen per jaar) en vervolgens door 8 (het aantal uren per dag) (bron: Nijssen, A.M. Durven Delegeren, Nelissen, 2004). Nu kun je kijken wat taken eigenlijk kósten als je ze zelf uitvoert. Even een paar kopieën zelf maken, naar alle vergaderingen, iedere klant zelf bezoeken: door jou zo gedaan? Nee, een kostbare zaak! Beslis liever zakelijk over de inzet van je eigen tijd. Delegeer alle taken waarvoor je je eigen uurloon niet zou willen betalen.

3 Medewerkers ontwikkelen

Training-on-the-job is een trend. Het betekent dat je mensen tijden het uitvoeren van een taak begeleidt en/of opleidt en niet alleen in opleidingen en trainingen in een trainingscentrum. Delegeren plus goede instructie kun je zien als training-on-the-job. Dit is vaak veel effectiever. Door taken te delegeren die aansluiten op leerdoelen uit het Persoonlijk Ontwikkelingsplan van je medewerkers, kun je hen helpen zich verder te ontwikkelen in hun functie. Het trainingsmateriaal is de praktijk. Zo bekwamen ze zich in de uitvoering van hun taken nu en in de toekomst. Houden jullie geen POP-gesprekken? Ook in functioneringsgesprekken kun je leerdoelen en ontwikkelpunten aan de orde laten komen.

Een manager die op deze manier ontwikkelingsgericht delegeert zal op den duur terug kunnen vallen op een team dat alles in huis heeft om zelfstandig te functioneren. Je kunt met een gerust hart op vakantie gaan, zonder dat je drie keer per dag naar kantoor hoeft te bellen of alles goed gaat.

4 Medewerkers motiveren

Een vaak onderschat motief voor delegeren is dat het zo ontzettend motiverend werkt. Je kunt medewerkers echt iets extra's bieden: even buiten de routines treden, vertrouwd worden met iets belangrijks, aan leidinggeven kunnen proeven, meer inhoudelijke diepgang in het werk. Reken maar dat iemand zich gewaardeerd voelt door het stuk extra vertrouwen dat je geeft.

Een valkuil daarbij is: wat voor jou motiverend zou zijn, is dat niet per se voor een ander. Voor de een is de mogelijkheid tijdelijk leiding te geven een droom, voor de ander een regelrechte nachtmerrie. Verdiep je daarom goed in de voorkeuren van de ander en houd daar ook rekening mee als je om deze reden wilt delegeren.

Medewerkers Motiveren

Als manager is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Je instrumenten: de motivatieketen, het model van Maslow, MBTI, kernkwaliteiten en motiverende doelen.

5 Jij bent niet altijd de beste persoon voor de taak

Laat taken waarin een ander beter is, ook aan een ander over. Geef jezelf toe dat een ander gewoon beter kan schrijven, verkopen of onderhandelen dan jij. Niemand kan alles en dat geldt ook voor jou. Sterker nog: goed gebruik van de competenties van anderen is juist een teken van goed leiderschap. Het bespaart je tijd en zorgt ervoor dat je het potentieel van je team goed benut.

Opdracht: Wat zijn jouw sterke punten? En waarin ben je minder sterk? Zet dat goed voor jezelf op een rij. Dat helpt bij het bepalen welke taken je het best kunt delegeren. Ook zul je competenties bij anderen moeten leren onderscheiden. Dat gaat weer beter als je eerst op jezelf hebt geoefend.

6 Beter voor je carrière

Hoe hoger je komt in de organisatie, hoe groter het belang wordt van goed delegeren. Je kunt namelijk veel meer bereiken in dezelfde tijd. Bovendien kun je aan een breder palet aan activiteiten leidinggeven, omdat je zelf niet alles hoeft te kunnen.

Stel je eens voor dat je in de selectiecommissie zit die een nieuwe directeur moet kiezen voor een bedrijf met vijftig medewerkers. Het is een bedrijf in tuinaanleg. Kies je dan degene die zelf het beste tuinen aan kan leggen of voor degene die goed kan delegeren en stuurt op hoofdlijnen?

Opdracht: zet voor jezelf het antwoord op deze vraag helder op een rij, schrijf het op en leg het weg op een plek waar je het kunt vinden. Als je moeite hebt met loslaten, pak het dan te voorschijn.

Wat houdt je tegen?

Je hebt in stap 1 benoemd wat je als voordelen ziet van delegeren. Maar er kleven ook nadelen aan, anders had je het wel eerder of meer gedaan.

Opdracht:

Zet je eigen redenen om niet te delegeren op een rij. Komen ze overeen met onze vier redenen?
Als je de redenen hebt doorgelezen en hebt vergeleken met de redenen om niet te delegeren, leg ze dan eens naast de voordelen. Kun je met de voordelen je redenen niet te delegeren ontkrachten?
Verschuift de balans tussen wel en niet willen delegeren door deze vergelijking?

Vier redenen om NIET te delegeren

De meeste managers delegeren te weinig om de volgende redenen.

A) “Als ik het zelf even doe gaat het veel sneller”

Het overdragen van een taak kost tijd. Zeker bij de taken waar je zelf veel routine in hebt, is de verleiding groot om het maar zelf te doen. Je moet een afspraak maken, een goede instructie opstellen, evalueren ... Kortom: veel gedoe!

Aan de andere kant: als je nooit delegeert en alle taken op je eigen bordje houdt, kom je nooit uit je druk-druk-druk-gedrag. Je wordt namelijk steeds gehaaster, hebt steeds minder tijd en geduld en kunt dus steeds minder effectief delegeren. Op den duur verlies je elk effectief vermogen, waardoor de basisuitspraak (“Ik kan het zelf sneller”) niet eens meer houdbaar is. Dan is het te laat, je bent een fuik ingezwommen. Delegeren is in die zin proactief handelen: door nu te investeren voorkom je dat je in de fuik zwemt dat je meer werk op je blijft nemen dan je op langere termijn aankan. Effectief delegeren doe je dus vooral zolang je zelf het overzicht nog hebt en ruimte hebt om erin te investeren. Begin er dus zo snel mogelijk mee!

B) “Ik kan het zelf beter”

Een bekende valkuil van de manager. Vaak klopt het beeld wel, omdat managers vaak ook meer ervaring hebben dan hun medewerkers. Maar het is wel een beeld dat bijstelling behoeft. Ga bij jezelf na hoe het komt dat je alles beter kunt. Is dit een kwestie van jouw superieure competenties of een kwestie van meer ervaring. Al is het een mengeling van de twee, dan nog geldt: als je nooit wat delegeert blijf je altijd de enige die het kan. Dat maakt je afdeling heel kwetsbaar.

Natuurlijk zul je als je delegeert moeten accepteren dat werkzaamheden niet altijd op jouw manier worden uitgevoerd. Geef de ruimte aan je medewerkers, help ze leren van hun fouten. Op de langere termijn zul je zelf wellicht weer leren van hun aanpak!

C) “Ik ben bang door de mand te vallen”

Een veel voorkomende maar weinig uitgesproken reden is dat managers wellicht ook bang zijn om hun taken aan anderen te delegeren. Is het niet een teken van onvermogen om taken aan een ander door te schuiven? Je geeft de ander misschien meer inzicht in je manier van werken dan je lief is. En wat als blijkt dat de ander beter is, wat dan? Raak je dan je autoriteit kwijt? Betekent het eigenlijk dat je een slechte manager bent?

Als je deze redenering bij jezelf bespeurt, verdien je allereerst complimenten omdat je zo eerlijk bent tegen jezelf. Ook met je zelfkennis en je vermogen tot reflectie is er weinig mis. Dat zijn ook zeer belangrijke kwaliteiten als leidinggevende.

Wel zul je afstand moeten doen van deze zelfondermijnende gedachten. In de cursus RET (Rationele Effectiviteits Training) leer je hoe je dat jezelf kunt aanleren. Waar je in zult moeten investeren is je zelfkennis als mánager en niet als uitvoerende. In de cursus management kun je leren wat er allemaal bij komt kijken om manager te zijn.

D) “Ik weet niet aan wie ik wat kan delegeren”

Als nieuwe manager op een afdeling kan dit een heel valide reden zijn. Je kent zowel je medewerkers als je taken nog onvoldoende om te kunnen delegeren. Zorg ervoor dat je snel grip krijgt op je taken. Vorm je ook een goed beeld van wat je medewerkers aan competenties in huis hebben. Dit doe je door veel met je mensen te praten, te investeren in de relatie en door gewoon samen te werken.

Mocht je al een tijd leidinggeven, dan wordt het wel eens tijd 'een sprong in het diepe' te wagen. Volg de stappen in de cursus. Delegeren leer je door te doen en te reflecteren. Wat je precies kunt delegeren en waarom volgt in stap 2. Aan wie je dat kunt doen in stap 4.

Volgende pagina: Stap 2: Bepaal welke taken je kunt delegeren

Bron: www.leren.nl/cursus/management/delegeren/stap-1.html