Home	Wat wil jij leren? Adverteren Site aanmelden   Sitemap Cursussen Kennisbronnen

Leren > Cursus > Management > Delegeren > Kies medewerker

Stap 4: Kies de medewerkers om taken aan te delegeren

	Delegeren
Inhoud: 1 Waarom delegeren 2 Welke taken 3 Besluit 4 Kies medewerker 5 Delegeringsgesprek 6 Maak afspraken 7 Laat los 8 Evalueer 9 Ontdelegeren 10 Evalueren

Je bent nu klaar om een cruciale stap in het delegeren te zetten: bepalen welke competenties nodig zijn voor het uitvoeren van de te delegeren taak én het inschatten van de capaciteiten en de motivatie van je medewerkers. Waarom cruciaal? Omdat je inschatting van capaciteiten en de motivatie van teamleden bepaalt:

• aan wie je een bepaalde taak toevertrouwt
• de manier waarop je die taak delegeert

Aan wie je ga je de taak delegeren?

Maak een standaardlijst aan van competenties, bijvoorbeeld zoals hieronder. Kijk of je toevallig gebruik kunt maken van bijvoorbeeld een lijst met vaardigheden (of competenties) die je gebruikt bij functioneringsgesprekken. Meer vaardigheden, competenties én een uitgebreide uitleg erbij kun je vinden op onze zustersite Carrièretijger.

Deze standaardlijst zet je in de eerste kolom van onderstaande tabel. Deze tabel ga je gebruiken om te bepalen welke medewerker je aan de taak gaat koppelen. Zet de taak die je gaat uitbesteden in de tweede kolom en de namen van medewerkers die ervoor in aanmerking komen in de overigen kolommen.

Dit delegeerschema gebruik je als volgt:

• Eerst analyseer je de taak door te bepalen hoe belangrijk de desbetreffende competentie of kennis is voor het uitvoeren van de taak. Zet een + als het heel belangrijk is, een +/- als het niet zo belangrijk is en een – als het helemaal niet belangrijk is.
• Dan kijk naar je team (of als je nog geen leidinggevende bent: de mensen aan wie je wat kunt delegeren). Je maakt op dezelfde wijze een overzicht van hun vaardigheden. Zet een + als iemand er erg goed in is, zet een +/- als het redelijk is en zet een - als het een zwak punt is. Zet een O als het en ontwikkelingspunt is.

Voorbeeld bij het gebruik van het delegeerschema

Stel: Je bent manager van een vestiging van een groot warenhuis. Maandelijks verwacht het hoofdkantoor van jou een rapportage. Daarin staan natuurlijk de verkoopcijfers en een analyse daarvan. Ook staat er kort een stand van zaken in van allerlei projecten die er lopen. Je bewerkt daarvoor de cijfers en gaat bij de verschillende afdelingen van 'jouw' warenhuis langs om te vragen hoe alles er bij staat. Vervolgens sluit je je een dag op en schrijft het rapport.

Je hebt lang gedacht dat het belangrijk was dat jij deze taak op je nam. Jij hebt immers het meeste overzicht en bent nu eenmaal eindverantwoordelijk voor de winkel.

Onlangs heb je toch besloten deze taak aan een ander over te dragen, want de rapportagetaak is voor jou routine geworden, en je wilt je energie liever steken in belangrijke zaken, zoals de re-styling van de winkel. Je moet kiezen uit je drie kantoormedewerkers Renske, Edwin en Karlijn.

• Eerst bepaal je welke competenties belangrijk (+) zijn voor het uitvoeren van de taak 'rapporteren aan het hoofdkantoor' en welke minder (-). Dat geef je aan in het schema.
• Vervolgens 'scoor' je je teamleden op deze competenties. Is de vaardigheid sterk (+), redelijk (+/-) of weinig aanwezig (-). Of is het een ontwikkelpunt van de medewerker. In het laatste geval zet je de O van Ontwikkeling erachter.

Nu zijn er drie mogelijke redenen waarom je een taak aan een bepaald teamlid delegeert.

Capaciteiten

Iemand heeft capaciteiten die goed aansluiten bij de taak. In dat geval zul je waarschijnlijk Karlijn kiezen om de taak uit te voeren. Haar wiskundig inzicht, haar planning en organisatie en haar leiderschapsvaardigheden maken haar zeer geschikt voor de taak. Zij is van alledrie de kandidaten het meest bekwaam. Eventueel kun je haar de bevoegdheid geven Edwin in te schakelen voor taken waarin ze anderen moet overtuigen.

Motivatie

Je weet dat Renske dol is op alle schrijfklussen, daar ligt ook haar sterke punt. Om die reden zou je haar die klus kunnen geven. Ze is gemotiveerd om de schrijfklus tot een goed einde te brengen, maar je zult haar moeten helpen met het motiveren van anderen om stukken aan te leveren.

Ontwikkeling

Je kunt ook ontwikkelpunten van medewerkers erbij zoeken. Edwin heeft bijvoorbeeld als ontwikkelpunten 'schriftelijke communicatie' en 'begeleiding' staan. Dat hebben jullie samen benoemd in een functioneringsgesprek. Als je deze taak aan hem geeft, vraagt dat op deze punten in eerste instantie wat meer begeleiding. Maar je biedt Edwin wel training-on-the-job (leren in je werk).

Hoe kies je uit deze redenen?

Je zult bij het delegeren van deze taak een afweging moeten maken. Wat je beslist is afhankelijk van de situatie:

• Hoe zit je zelf in je tijd? Heb je weinig tijd, dan ga je voor degene met de meeste capaciteiten.
• Hoe zijn de taken tot nu toe verdeeld (als Karlijn zwaar belast is, kan het reden zijn deze taak aan een van de twee anderen te delegeren).
• Hoe zijn je medewerkers gemotiveerd voor hun werk? Misschien heeft Renske hard een oppepper nodig.
• Welke keuze voelt intuïtief het best? Op welke manier heb jij het meeste vertrouwen dat het goed komt?

De manier waarop je een taak delegeert: situationeel leidinggeven

De ene medewerker is de andere niet. Als je in je manier van leidinggeven aansluit bij hun houding en ervaring heb je de meeste kans op succes. Dat geldt ook voor delegeren. Daarom is de theorie van het situationeel leidinggeven goed toepasbaar op delegeren.

Bij situationeel leidinggeven wordt gekeken naar twee elementen:

• de bekwaamheid van de medewerker voor de taak, en
• de bereidheid of de motivatie om die taak uit te voeren.

Koppel aan beide elementen twee niveaus (laag/hoog), dan kom je uit op vier typen medewerker.

• Aan een niet-deskundige, niet-gemotiveerde medewerker zul je als manager slecht kunnen delegeren. Wel kun je door veel instructie te geven en zeer scherp toezicht te houden op de geleverde prestaties taken overdragen. De stijl die hierbij hoort heet instrueren. Aan dit type medewerker kun je beter geen taken delegeren. Het levert je geen tijdwinst op en zorgt alleen maar voor energieverlies en frustratie bij jou.

• Bij een (nog) niet bekwame medewerker die wel gemotiveerd of bereid is om een taak uit te voeren, pak je het anders aan. Hem moet je overtuigen van zijn capaciteiten of het feit dat hij deze best kan ontwikkelen. Bij het overdragen geef je de medewerker uitgebreide instructie, zowel mondeling als op papier, en veel ruimte voor het stellen van vragen. Bovendien licht je de besluiten en instructies toe, zodat hij ook snapt waarom hij iets moet uitvoeren.

• Bij een bekwame maar niet gemotiveerde medewerker, moet je als leidinggevende coachen. Geef ruimte voor eigen inbreng voor de medewerker. Het maakt overigens verschil of je hier te maken hebt met een doorgaans gemotiveerde medewerker die je een minder leuke taak wilt delegeren. Of dat er sprake is van een capabele medewerker die niet gemotiveerd is. In het laatste geval moet je erachter komen waarom iemand niet gemotiveerd is, voordat je een taak delegeert.

• Aan een capabele en gemotiveerde medewerker kun je de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de taak met een half woord en een gerust hart overlaten. In situationeel leidinggeven heet deze stijl delegeren. (De term is niet handig gekozen, want je kunt ook aan andere medewerkers delegeren, zij het met iets meer inspanning.)

Een voorbeeld: zo laat je de medewerker (en de taak) langzaam los

Terug naar het voorbeeld van de maandrapportage. Edwin had bijvoorbeeld als ontwikkelpunten 'schriftelijke communicatie' en 'begeleiding' staan. Hij is dus niet bekwaam, maar wel gemotiveerd deze taak van je over te nemen. Om hem 'in te werken' kunnen jullie de overdracht van de taak faseren.

Bijvoorbeeld:

• De eerste twee maanden redigeert Edwin het rapport. Samen bespreken jullie het resultaat. In dat gesprek kan Edwin zijn vragen over de inhoud kwijt.
• De volgende drie maanden schrijft hij het rapport zelf, op basis van de informatie die jij hem geeft. Jij verzamelt zelf voor hem de stand van zaken en maakt overzichten van de cijfers. Elke maand beginnen jullie met een briefing, waarin je het beoogde resultaat uitlegt en hem de benodigde informatie geeft en toelicht. Edwin gaat aan de slag en komt drie dagen voor de deadline met een conceptversie. Die bespreken jullie, en hij verwerkt jouw commentaar in een definitief rapport. Ook dit bespreek je met hem. Natuurlijk kijk je goed naar zijn vooruitgang in de taak. Benoem die ook elke keer.
• Na deze eerste vijf keer Edwin aan de hand meenemen, wordt het tijd hem meer los te laten. Jullie formuleren samen de vragen voor de verkoopleiders. Maar Edwin gaat zelf de werkvloer op om de informatie te verzamelen. Weer bespreek je een conceptversie en het eindresultaat.
• De vierde stap doe je pas als jullie er allebei een behoorlijk vertrouwen in hebben. Je geeft hem de verantwoordelijkheid over de taak. Als hij vragen heeft of problemen constateert, kan hij langs komen. Maar je komt niet in de verleiding antwoorden direct te geven. Je steunt hem in zijn leerproces. “Hoe zou jij het aanpakken?” “ Wat denk je zelf? Waar denk je dat je die informatie kunt vinden?.” Dit om te voorkomen dat hij problemen omhoog delegeert. Als je toehapt en de antwoorden geeft, is de ander niet zelfstandig verantwoordelijk voor een taak. Hij behoudt dan het recht problemen in de uitvoering weer naar jou toe te schuiven, want jij hebt hem dan immers niet goed geholpen. Dit noemen we ook omhoog delegeren.

Tip

Kijk slim naar het soort werkzaamheden dat iemand een stap verder brengt. Bijvoorbeeld tijdens het inwerken: stel dat het belangrijk is dat een van de medewerkers snel inzicht krijgt in wat er allemaal speelt binnen het bedrijf. Dan kan het ook een overweging zijn hem een taak te geven waarin hij elke maand een overzicht moet maken van wat er speelt in het bedrijf. In dat geval is op te bouwen kennis dus een uitgangspunt en niet de kennis die iemand al heeft (bron: Payne J. en S. Payne, Delegeren, Thema, 1994).

Prikkelende managementstijlen Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen?

Volgende pagina: Stap 5: Bereid het delegeringsgesprek voor

Bron: www.leren.nl/cursus/management/delegeren/stap-4.html

Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon