

		Home

Kennisbronnen

Delegeringsgesprek voorbereiden

Stap 5: Bereid het delegeringsgesprek voor

	Delegeren
Inhoud: 1 Waarom delegeren 2 Welke taken 3 Besluit 4 Kies medewerker 5 Delegeringsgesprek 6 Maak afspraken 7 Laat los 8 Evalueer 9 Ontdelegeren 10 Evalueren

In stap 1 heb je bepaald waarom je wilde delegeren, in stap 2 welke taken je kwijt wilde, in stap 4 besloot je aan wie je ging delegeren, en in welke stijl je dat moest doen. Je bent een aardig eind op weg. Maar je hebt nog wel werk te doen voordat je echt van je taak af bent.

Even vluchtig in de wandelgangen of bij het koffiezetapparaat delegeren, is niet de manier die doorgaans leidt tot een goed resultaat. Neem daarom de tijd voor een gestructureerd delegeringsgesprek (of: delegatiegesprek) en bereid het goed voor.

Opdracht: Ga even een kwartier à een half uur zitten en zet onderstaande zaken op een rij. Doe dit voordat je de taak aan de medewerker overdraagt. Het is de investering waard want je voorkomt onduidelijkheden, bespaart tijd in bijsturing en teleurstelling als de uitvoering spaak loopt.

Wat bereid je voor?

De doelstelling of het resultaat dat bereikt moet worden
De instructie voor het overdragen van de taak
Welke bevoegdheden je delegeert en welke middelen je ter beschikking stelt
Welke tussencontroles je wilt
Hoe je de medewerker voor de taak gaat motiveren

A. Wat is de doelstelling of het resultaat dat bereikt moet worden?

Formuleer een resultaat en een doelstelling bij de taak. Je vertelt namelijk niet wat iemand moet doen, je vertelt welk resultaat er bereikt moet worden. Of: wat is er af als het af is?

Niet: “Jij gaat bij die klant langs.” Maar: “Je gaat die klant volgende week binnenhalen.”

Niet: “Jij schrijft een rapportage.” Maar: “Je maakt aan het eind van iedere maand de voortgang inzichtelijk voor de directeur en geeft heldere oorzaken bij eventuele vertragingen.”

Gebruik daarbij de SMART-methode:

Specifiek: welk resultaat moet precies bereikt worden?
Meetbaar: waar meet je het succes van de uitvoering aan af?
Aansprekend: waarom is het uitvoeren van de taak belangrijk, spannend, leuk en/of leerzaam? Dit heb je nodig voor de motivatie.
Realistisch: is de taak voor de medewerker haalbaar?
Tijdgebonden: wanneer moet het af zijn? En wanneer verwacht je eventuele tussenproducten?

B. Welke instructie vereist het overdragen van de taak?

De manier waarop je instrueert hangt af van het niveau en de motivatie van de medewerker. Dit heb je als het goed is al ingeschat bij stap 4.

Je richt de instructie vooral op de onderdelen van de taak waar de vaardigheden van de medewerker minder zijn dan de taak eist. Heeft hij bijvoorbeeld moeite met het loskrijgen van de juiste informatie, spreek dan door hoe hij dat zou kunnen aanpassen. Benoem expliciet dat je geen instructie geeft op aspecten van de taak die de medewerker naar jouw idee al beheerst. Dat motiveert.

Pien Ritt is Management Assistent bij Dunlop Slazenger Benelux. Zij is uitgeroepen tot secretaresse van het jaar 2006.

“Omdat ik al zes jaar voor mijn baas werk, heb ik inmiddels aan een half woord genoeg. Mij hoef je dus niet voor te kauwen hoe ik mijn taken moet aanpakken. Dus: dicteer geen brieven aan me, maar vertel wat je wilt en ik regel het voor je. Overigens bij volledig nieuwe taken, stel ik natuurlijk wel prijs op meer informatie.”

Denk verder aan de volgende elementen.

Welke informatie heeft de medewerker nodig, waar kan hij dat vinden?
Wanneer ga je met de betreffende medewerker aan tafel zitten om tussenresultaten te bespreken?
Kun je de tussenresultaten smart maken?
Hoe wordt zijn taak gecommuniceerd aan anderen met wie hij te maken heeft?
Onder welke omstandigheden moet de medewerker bij jou aan de bel trekken? Met andere woorden: wat is zijn vrijheidsgraad?
Over welke ontwikkelingen wil jij graag geïnformeerd worden?

C. Welke bevoegdheden heeft de medewerker nodig om de taak uit te voeren?

De bevoegdheden die je delegeert hangen samen met de taak en de bekwaamheid van de medewerker. Aan (nog) niet bekwame medewerkers zul je de bevoegdheden meestal niet willen delegeren. Die houd je dan in eigen hand. Hoe je dat doet? Je bedenkt wanneer er beslissingen moeten worden genomen en plant daarvoor een evaluatiemoment (zie D).

Over welke uitgaven mag hij zelf beslissen?
Met wie kan hij zelfstandig communiceren, ook op hogere niveaus, en wie mag hij aansturen?
Waar mag hij wel en niet over beslissen?

D. Welke evaluatiemomenten en controlepunten zijn nodig?

Je houdt de controle door tussenresultaten af te spreken. Als je die tussenresultaten vervolgens bespreekt, heb je een uitgelezen kans om ondersteuning te bieden, de medewerker te stimuleren en natuurlijk bij te sturen als dat nodig is.

Voorbeelden van met jou als leidinggevende te bespreken tussenstappen:

het plan van aanpak
een voorbespreking voor een vergadering of klantenbezoek
een eerste of tweede versie van een rapport

Een methode voor het benoemen van tussenstappen is de Work Breakdown Structure.

Je kunt ook tussenresultaten afspreken die je niet bespreekt. Dan zijn het controlepunten die de medewerker zelf gebruikt om te bepalen of hij nog op koers ligt. Als hij afwijkt, trekt hij aan de bel. Dit doe je bij bekwame en gemotiveerde medewerkers.

Natuurlijk spreek je de controlepunten in onderling overleg af. Bedenk wel vooraf wat je nodig hebt aan afspraken om jóu de zekerheid te geven dat het eindresultaat min of meer overeenkomt met wat je in gedachten had. Beperk je tot de hoogst noodzakelijke stappen.

Voorbeelden van controlepunten die de medewerker zelf hanteert:

faseer de taak samen en benoem bij elke fase een tussenresultaat en een datum waarop dat er moet zijn
laat een concept met anderen bespreken: het controlepunt is dan bijvoorbeeld 'draagvlak op de eigen afdeling'
stel een budget vast dat de uitgaven begrenst
benoem een maximaal aantal uren dat de medewerker erin mag steken
stel een deadline voor het einde van de taak als geheel

E. Motivatie van de medewerker

De motivatie van de medewerker is minstens even belangrijk voor het resultaat als de bekwaamheid. Een (niet-wetenschappelijke) formule daarvoor:

Prestatie=bekwaamheid x motivatie
(bron: A.M. Nijssen, Durven delegeren, Uitgeverij Nelissen, 2004)

Je motiveert iemand door de vertellen waarom het zo belangrijk is dat deze taak wordt uitgevoerd en waarom je juist hem of haar hebt uitgekozen.

Bedenk dus vooraf waarom deze taak belangrijk is
en bedenk waarom je juist voor deze medewerker hebt gekozen (zie stap 4).

Wil je meer leren over het motiveren van medewerkers?

Moet de medewerker zich voorbereiden?

Medewerkers die je stap voor stap moet loslaten omdat ze nog niet bekwaam zijn, kun je beter niet om voorbereiding op het gesprek vragen. Daar missen ze de kennis van de taak voor. Wel bekwame medewerkers moet je wel vragen zich voor te bereiden. Dat bespaart jou tijd en energie.

Je nodigt hem uit voor een delegeringsgesprek en vraagt hem alvast na te denken over:

hoe hij de taak zou aanpakken
wat hij nodig heeft voor het uitvoeren van de taak (ondersteuning, budget)
hoe hij het vindt om de taak uit te voeren
wat hij van jou nodig heeft

Volgende pagina: Stap 6: Voer het delegeringsgesprek

Bron: www.leren.nl/cursus/management/delegeren/stap-5.html