 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Delegeren | |
Delegeren is het overdragen van een taak aan een passende medewerker, met de bijbehorende middelen en bevoegdheden, met behoud van de eindverantwoordelijkheid. Hoewel delegeren een van de belangrijkste managementvaardigheden is, is het ook een van de lastigste. Gelukkig kun je het wel bij jezelf ontwikkelen. Als je investeert in delegeren krijg je zelf op langere termijn meer lucht. Bovendien werk je tegelijkertijd aan een beter functionerend en gemotiveerder team en bied je medewerkers de kans zich te ontwikkelen.
Stel je de volgende situatie voor: De directeur van een snoepjesfabriek verschijnt iedere dag al om zeven uur op zijn werk. Hij begint met het maaien van het gras voor het kantoor en het schoonpoetsen van de receptie. Als de zaak er mooi glimmend bij staat, checkt hij alle machines en vult het oliepeil bij. De hele dag door bemoeit hij zich met alles en iedereen.
Deze directeur en zijn bedrijf zullen niet echt bestaan, dat klopt. En toch is wat veel managers en ondernemers doen, niet heel veel anders dan onze snoepdirecteur. Ze houden zich veel te veel bezig met zaken waar ze zich beter niet mee kunnen bemoeien. Ze delegeren veel te weinig.
Als je delegeert vertrouw je een deel van je taak als manager of ondernemer aan een ander toe (meestal een teamlid). De manier waarop je de taak overdraagt, sluit aan op de kennis en ervaring van de medewerker. Met de taak draag je ook de bijbehorende middelen en bevoegdheden over. Je belast de medewerker met het uitvoeren van de taak, maar behoudt wel de eindverantwoordelijkheid.
Om ervoor te zorgen dat de medewerker de afgesproken resultaten kan behalen, draag je middelen en bevoegdheden over.
Als je medewerkers niet de noodzakelijke bevoegdheden bij de taak geeft, ontstaat frustratie en energieverlies. Zoals bij Minerva gebeurde in de uitvoering van haar taak.
Als je delegeert, behoud je wel de eindverantwoordelijkheid voor het resultaat. De ander voert het uit, maar jij bent verantwoordelijk als het mis gaat (maar gelukkig ook als het goed gaat).
Dat betekent dat als je baas langs komt met de opmerking: “Wat een knullig advies heeft jouw afdeling gegeven over dat nieuwe financiële systeem”;
Je antwoordt dus niet als persoon, maar als de vertegenwoordiger van de afdeling.
Eindverantwoordelijkheid betekent dat jij achter je medewerkers blijft staan als je een taak hebt gedelegeerd. Je valt je mensen niet af naar buiten toe. Je incasseert de kritiek, hoe zeer je er zelf ook van baalt. Natuurlijk kun je Hedy wel aanspreken op haar slechte werk, maar dat doe je met zijn tweeën, zonder de baas erbij.
Heleen Terlouw is leidinggevende bij de Amsterdamse Brandweer:
“Kritiek ontvangen op fouten die anderen gemaakt hebben, hoort bij mijn functie als manager. Als vertegenwoordiger van de afdeling neem ik gewoon de schuld op me. Naderhand kijk ik intern naar wat er fout is gedaan en door wie. Die kritiek zou ik wel persoonlijk opnemen als mijn afdeling ineens heel veel steken zou laten vallen. Dan gaat het over de kwaliteit van mijn management en gaat het dus over mij.”
Volg dit tien-stappenplan en bekwaam je al doende in de kunst van het delegeren.
Zes belangrijke redenen om te delegeren:
De meeste managers delegeren te weinig om de volgende redenen:
Verder lezen: Bepaal waarom je wilt delegeren en wat je tegenhoudt.
Neem een voor een je taken door. Stel per taak steeds de volgende vragen.
Kijk eens goed naar de taken die overblijven. Wat voor soort taken zijn dat? Anders gevraagd: kun je op basis van deze schifting afleiden wat je kerntaken zijn als leidinggevende?
Je delegeert:
Je delegeert niet:
Verder lezen: Bepaal welke taken je kunt delegeren
Geen ingewikkelde stap, maar wel een belangrijke. Je hebt net een aantal taken geselecteerd die je kunt overdragen aan een ander. Voordat je besluit aan wie je dat gaat doen en hoe je dat gaat doen is het belangrijk dat je even stil staat bij je besluit om het te doen.
Neem bij iedere taak even een moment waarin je besluit: deze taak ga ik niet meer zelf doen!
Gefeliciteerd. Je hebt de taak losgelaten. Sta er even bij stil hoe dat voelt.
Nu ben je klaar om de juiste stappen te zetten om daadwerkelijk te gaan delegeren.
Je bent nu klaar om een cruciale stap in het delegeren te zetten: bepalen welke competenties nodig zijn voor het uitvoeren van de te delegeren taak én het inschatten van de capaciteiten en de motivatie van je medewerkers. Waarom cruciaal? Omdat je inschatting van capaciteiten en de motivatie van teamleden bepaalt:
Je zult bij het delegeren van deze taak een afweging moeten maken. Wat je beslist is afhankelijk van de situatie:
De ene medewerker is de andere niet. Als je in je manier van leidinggeven aansluit bij hun houding en ervaring heb je de meeste kans op succes. Bij situationeel leidinggeven wordt gekeken naar twee elementen:
Verder lezen: Kies de medewerkers om taken aan te delegeren.
Neem de tijd voor een gestructureerd delegeringsgesprek (of: delegatiegesprek) en bereid de volgende onderwerpen goed voor:
Formuleer een resultaat en een doelstelling bij de taak. Je vertelt namelijk niet wat iemand moet doen, je vertelt welk resultaat er bereikt moet worden. Of: wat is er af als het af is? Gebruik daarbij de SMART-methode: specifiek, meetbaar, aansprekend, realistisch en tijdgebonden.
Je richt de instructie vooral op de onderdelen van de taak waar de vaardigheden van de medewerker minder zijn dan de taak eist. De bevoegdheden die je delegeert hangen samen met de taak en de bekwaamheid van de medewerker. Aan (nog) niet bekwame medewerkers zul je de bevoegdheden meestal niet willen delegeren. Die houd je dan in eigen hand.
Verder lezen: Bereid het delegeringgesprek voor.
Let op de toon van het gesprek. Want: hoewel jij degene bent die de taak delegeert, zal het delegeringsgesprek tweerichtingsverkeer moeten zijn. Wil je bereiken dat mensen betrokken zijn bij de taak, dan is het geheim mensen er in het delegeringsgesprek bij te betrekken.
Gebruik gesprekstechnieken als:
Verder lezen: Maak duidelijke afspraken in een delegeringsgesprek.
Geef de medewerker de kans en het vertrouwen de taak naar eigen inzicht uit te voeren. Jullie afspraak ging immers over het resultaat en niet over de manier waarop het bereikt moet worden!
Verder lezen: Laat los en controleer op de afgesproken momenten.
De klus is geklaard. In het delegeringsgesprek heb je een afspraak gemaakt over het bespreken van het eindresultaat. Ook dit is een belangrijke stap. Door het gehele proces te evalueren, kom je op leerpunten voor jullie allebei. Het zal het de volgende keer makkelijker maken weer een taak te delegeren.
Als je je wilt ontwikkelen in de kunst van het delegeren, grijp dan nu je kans. Vraag je medewerker naar wat hij goed en minder goed vindt gaan in jouw manier van delegeren.
Verder lezen: Houd een nabespreking met de gedelegeerde.
Soms zul je moeten ontdelegeren. Je neemt dan iemand een taak die je eerder hebt gedelegeerd weer af. Daarvoor kunnen verschillende redenen zijn.
Als je ander werk aan deze persoon wilt delegeren, betrek dat bijvoorbeeld in het delegeringsgesprek. Als je de ander uitnodigt voor het gesprek, kun je een aankondiging doen van de wisseling van taken. Motiveer door de reden te vertellen en geef de ander de ruimte zijn eigen zegje te doen. Bijvoorbeeld:
Hoe pak je dat aan? Je kunt het meteen doen in de nabespreking (stap 8) van de eerste keer dat de medewerker de taak heeft uitgevoerd. Als je hem nog een paar keer hebt laten proberen en het blijkt toch niet beter te gaan, maak je een afspraak waarin je aankondigt dat je over taak X wilt praten. Zo'n gesprek wordt een slecht-nieuws-gesprek genoemd.
Achteraf terugkijken is een belangrijke stap als je iets wilt leren of verder wilt ontwikkelen. Als je reflecteert op je eigen handelen, kijk je terug, maar je geeft geen oordeel over jezelf. Dat stel je uit.
Je hebt een volledige delegatiecyclus afgerond. Van bepalen waarom je het wilde, tot het eindresultaat en eventueel het ontdelegeren. Viel het je mee of tegen?
Bedenk: delegeren is een van de belangrijkste maar ook een van de lastigste managementtaken. Wees niet te hard in je oordeel als het niet helemaal gegaan is zoals je wilde. Als je het vertrouwen houdt, steeds reflecteert op je eigen gedrag en van daaruit verbetert en experimenteert zul je na enige tijd echt een kei zijn!
Bepaal welke stappen je de volgende keer anders wil aanpakken en benoem voor jezelf maximaal 5 concrete verbeterpunten. Maak ze smart (specifiek, meetbaar, appellerend, realistisch en tijdgebonden).
Sluit je aan bij een intervisiegroep. Je kunt je ervaringen met delegeren bespreken en tips en suggesties van anderen krijgen. Bovendien kan het opluchten als je je verhaal kwijt kan aan anderen die je problemen herkennen.
Is het allemaal wat abstract? Het volgende voorbeeld laat zien hoe goed delegeren er in de praktijk uitziet.
Stel, je bent manager van de verkoopafdeling van een bedrijf in computersystemen. Je vraagt een van je ervaren verkopers, Jonas, bij je om een taak aan hem te delegeren. Je wilt dat hij het inwerkprogramma op zich neemt van drie nieuwe medewerkers. Dat lijkt hem leuk om te doen. Jullie spreken daar het volgende over af:
Leren delegeren doe je door deze cursus te koppelen aan de praktijk. Volg de stappen in de cursus, en draag echt taken over. Maak een logboek aan waarin je aantekeningen maakt over je ervaringen in de verschillende stappen van het delegeren. Hoe ging het, wat was het resultaat? Gebruik de STAR-methode om situaties voor jezelf inzichtelijk te maken.
Als je de cursus op een actieve wijze doet (in plaats van de tekst alleen te lezen) verhoog je de intensiteit van de cursus met een factor 5!
Pien Ritt is Management Assistent bij Dunlop Slazenger Benelux. Ze is uitgeroepen tot Secretaresse van het Jaar 2006.
1 Zie de kwaliteiten van de ander!
Met stip op nummer één. Je kunt je secretaresse natuurlijk dom houden. Maar het is zonde als je haar alleen koffie voor je laat halen, laat notuleren en je afspraken laat maken. Negenennegentig van de honderd secretaresses kunnen véél meer dan dat. Delegeer dus ook taken waar ze het onderste uit de kan moet halen. Geef haar de mogelijkheid te groeien in haar rol. Daar zijn jullie allebei bij gebaat.
2 Luister naar je mensen
Ik als secretaresse hoor ook bij 'de gewone mensen'. Ik weet dus veel meer dan jij als manager te horen krijgt. Als ik tegen mijn manager zeg dat we het beter op een andere manier kunnen doen, zeg ik dat niet voor niets. Dan moet hij dat ook van me aannemen zonder dat ik expliciet mijn bronnen noem.
3 Koester je secretaresse, zeker als je net begint als manager
Ga eens samen lunchen, of een hapje eten. Praat over wat jij prettig vindt om te delegeren, vraag naar wat zij prettig vindt om te doen. Investeer in die relatie en leer elkaar goed kennen en begrijpen. Dan kom je op een punt dat je aan een half woord genoeg hebt om een taak over te dragen en jullie als een sterk team functioneren."
Auteur: Mariëlle de Groot in opdracht van Leren.nl.
Zie ook: leerzame websites over delegeren
Bron: www.leren.nl/cursus/management/delegeren/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
