 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Participatief leidinggeven |
| Inhoud: Groepen en individuen | |
Veel teams werken min of meer zelfstandig. Dat kan omdat duidelijk is wat de taken van het team zijn. Bovendien is duidelijk wat ieder teamlid afzonderlijk moet doen. Kenmerkend voor dit soort zelfstandige teams is dat ze zelf beslissen over de methode die ze gebruiken, het werkschema en de taakverdeling. Er is dus geen baas die 's morgens vertelt wat er die dag allemaal moet gebeuren. Een projectteam bijvoorbeeld. Maar ook een vakgroep binnen een school, een team verpleegkundigen in een ziekenhuis of een groep accountants organiseren, plannen en controleren vaak geheel zelfstandig. Juist voor dit soort teams is participatief leidinggeven geschikt en soms zelfs noodzakelijk. Dat heeft te maken met de een aantal factoren:
Naarmate het werk complexer wordt, is het voor een leidinggevende moeilijker om leiding te geven aan het werk zelf. Een wetenschapper weet vaak heel veel van heel weinig. Zo'n topexpert hoeft van zijn leidinggevende niet 's morgens te horen wat hij die dag moet gaan doen. Het is eerder omgekeerd: hij zal af en toe met zijn baas in gesprek gaan over de lijn van het onderzoek en de afstemming ervan op andere activiteiten van de vakgroep. Hij zal zijn baas vragen om middelen: geld, tijd, apparatuur, medewerkers.
Je kunt je voorstellen dat een team van accountants die een jaarrekening van een groot bedrijf moeten opstellen onder forse tijdsdruk staat. Hebben zij wat aan een baas die orders uitdeelt en voorschrijft hoe zij hun werk moeten doen? Natuurlijk niet. Zij hebben behoefte aan een baas die zorgt voor koffie, die zorgt dat de kinderen van school worden gehaald of die na afloop van de klus op een etentje trakteert. Als zij een goed op elkaar ingespeeld team zijn kan dat ook. Daar ligt dan ook een belangrijke taak voor de participatief leidinggevende. Zie hierna bij teambuilding.
Wanneer de omgeving van het team snel verandert, is het belangrijk dat de lijnen van het team naar die omgeving kort zijn. Je moet als team nu eenmaal snel inspelen op die veranderingen. Je hebt niets aan een baas die daar tussen gaat zitten. Je hebt bazen die per se willen dat alle externe contacten via hen lopen. Ze blijven zo goed op de hoogte. En vaak is dat ook inderdaad handig. Een belangrijk taak van veel leidinggevenden is nu eenmaal de coördinatie van de werkzaamheden. En om te kunnen coördineren moet je weten wat er speelt. Maar als die baas nog veel meer dingen aan zijn hoofd heeft en zijn mail niet geregeld checkt of de post een paar weken niet doorneemt, loopt dat faliekant mis. De meerwaarde van de baas is dan niet het realiseren van afstemming. Hij zorgt voor oponthoud, vertraging, irritatie.
Dergelijke zelfstandig opererende teams wijzen overigens meestal wel een voorman aan. Dat is iemand die gewoon meewerkt maar daarnaast als woordvoerder en aanspreekpunt fungeert.
Wat voor teams geldt, geldt in zekere zin ook voor leidinggeven aan individuele medewerkers. We pakken het model van situationeel leidinggeven er even bij. Het principe is eenvoudig: de leidinggevende moet zijn stijl van leidinggeven aanpassen aan de mate waarin de medewerker (of het team) taakvolwassen is. Participatief leidinggeven werkt vooral bij medewerkers die een coachende of delegerende stijl aankunnen.
De coachende stijl is geschikt voor medewerkers die wel deskundig genoeg zijn maar nog wat minder gemotiveerd zijn. De delegerende stijl is geschikt voor medewerkers die én deskundig zijn én gemotiveerd. In beide stijlen betrek je als leidinggevende de medewerkers actief bij je besluitvorming. In de coachende stijl doe je dat nog in de vraagvorm, in de delegerende stijl leg je de bal helemaal bij de medewerker.
Volgende pagina: Instrumenten die participatief leidinggeven mogelijk maken
Bron: www.leren.nl/cursus/management/participatief/groepen-en-individuen.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
