Home
 
Cursussen /rubriek/
streepjes

Leren > Cursus > Management > Prikkelende managementstijlen > Angsthazen

Angsthazen

Prikkelende managementstijlen

Medewerkers die sterk gemotiveerd zijn voor hun taak maar (nog) niet erg bekwaam

Je kent ze misschien wel: medewerkers die in principe klaar zijn voor een volgende stap in hun loopbaan. Ze zijn supergemotiveerd maar durven die ene stap nog niet te zetten. Je bent ervan overtuigd dat ze het prima gaan doen. Hieronder vind je wat aanpakken om hen een zetje te geven. Er zijn ook medewerkers die supergemotiveerd zijn terwijl je ervan overtuigd bent dat ze niet geschikt zijn voor hun functie. Zij zijn het slachtoffer van het Peter-principle.

Laat de parachute zien

Bij medewerkers die niet durven, zal je als leidinggevende geneigd zijn een overtuigende stijl hanteren: 'Vooruit, je kunt het best.' Maar juist als iemand niet durft helpt zo'n aanmoediging niet. Hij zal juist redenen bedenken waarom hij het niet kan.

In die gevallen kun je de medewerker in gedachten meenemen naar de situatie dat hij de taak die hij niet aandurft, toch heeft verricht. En inderdaad: het ging mis. Probeer je die situatie voor te stellen en verplaats je dan in de positie van de leidinggevende. Als het inderdaad mis is gegaan, wat zijn dan de mogelijkheden voor de leidinggevende om het alsnog recht te zetten? Je dwingt de medewerker daarmee om zelf de alternatieven te formuleren. In negen van de tien gevallen valt de schade mee. Met andere woorden: je daagt de medewerker uit om zich zijn parachute voor te stellen: als het misgaat zijn er altijd nog mogelijkheden om de fout te herstellen.

Het is belangrijk dat je als leidinggevende laat zien dat je ook bij een mislukking garant staat voor je medewerker. Dat kun je zeggen maar het daadwerkelijk doen is beduidend effectiever! 'Je hebt mooi praten, maar laatst zei je dat ook tegen die collega van mij en die liet je wel mooi als een baksteen vallen!'. Dat onthouden medewerkers. En beloon de sprong, niet het resultaat. Als iemand inderdaad over zijn grens heen gaat moet je dat niet als vanzelfsprekend aannemen maar er even aandacht aanbesteden.

Provoceren

Soms weet je het als leidinggevende ook niet meer. Echt, je hebt er alles aan gedaan en toch lukt het niet. Frans en Harry kennen elkaar al jaren. Ze waarderen elkaar. Hoewel, als Frans eerlijk is moet hij erkennen dat hij daar de laatste tijd wat moeite mee heeft. Hij begrijpt het ook niet. Harry was eigenlijk een prima kracht maar ergens ging het mis. Gebrek aan durf? Gebrek aan wilskracht of doorzettingsvermogen? Zit zijn vrouw te stoken?

Bij provoceren ga je ervan uit dat medewerkers een stuk redzamer zijn dan ze lijken of denken. Het is het tegengestelde van wat wel genoemd wordt de pamperende stijl van leidinggeven. Wanneer een medewerker dreigt vast te lopen is het vaak de leidinggevende die het probleem lijkt te hebben. Als leidinggevende kun je het daar heel druk mee hebben. Een provocatieve manager kan ook best een zorgzame manager zijn. Hij laat het alleen niet zien. En, provoceren is niet iets wat je de hele dag doet. Het is een aanpak die uitstekend geschikt is wanneer een medewerker dreigt vast te lopen in modder die hij zelf aan draagt. Maar absoluut ongeschikt is als er reƫle problemen zijn.

Harry zit wat onderuitgezakt aan tafel. 'Dat kan ik toch niet! Ik zit nu al jaren op deze plek en ik heb nooit klachten gehad. Maar als ze alles anders gaan doen, dan weet ik het ook niet meer. Ik heb al last van m'n rikketik, ik loop nu ook al met zo'n hartslagteller op. Hij staat vast al weer op 100! Daar word je ook niet vrolijker van. Mijn vrouw vindt dat ik me ziek moet melden. Wat is nou belangrijker, mijn familie of m'n werk? Dan weet ik het wel. Ik zie dat allemaal helemaal niet zitten. Bovendien, het wordt toch niks. Als ICT zich er tegenaan gaat bemoeien weet je wel hoe laat het is. Dan kunnen we rustig nog jaren onze gang gaan. Nee, ik werk niet mee aan die projectgroep. Moeten ze maar een ander voor zoeken.'
Frans, zijn baas, zit wat te spelen met een paperclip. Hij hangt volledig onderuitgezakt aan zijn tafel. 'Je hebt gelijk man, dat kan jij nooit. Hij gaat wat rechtop zitten en kijkt Harry eens indringend aan. Hij legt zijn arm om zijn schouder en zegt: 'Weet je Harry, die rikketik van jou is wel even belangrijker. Dat jij je niet veel vaker ziek meldt. Petje af man. Ik heb al het Sociaal Medisch Team gezegd dat je van mij iedere dag twee uur naar het fitnesscentrum zou moeten.' Frans knipoogt even. Ik begrijp heus wel dat jij zo'n nieuwe klus niet aan kunt. Ik kan me niet herinneren dat jij ooit een nieuwe klus hebt aan gepakt. Dat is toch niets voor jou man. Lekker blijven zitten waar je zit en verroer je niet.
Harry gaat rechtop zitten. 'Nou, nou, zo kan-ie wel even zeg. Ik heb vijf jaar geleden wel alle nieuwe mensen ingewerkt hier. In mijn eentje! Dat weet je toch. Al die protocollen die we nu nog steeds gebruiken heb ik gemaakt. ICT werkt er nu nog mee. Ik weet nog goed dat die jongens verbaasd waren dat we dat zo goed op orde hebben. Trouwens, twee uur in het fitnesscentrum, wat is dat nou voor een onzin.'

Gebruiksaanwijzing

Bij provoceren komen drie dingen samen: warmte, provocatie en wat humor. Een vader rent weg bij zijn driejarige dochter en roept lachend: je kan me toch niet pakken! De warmte zit in de vader-dochterrelatie, de provocatie zit in het weglopen en de humor in de lachende toon en misschien wel de manier waarop vader wegloopt. Goede collega's pesten elkaar wat: 'Zo'n conferentie laat jij toch altijd finaal uit de hand lopen! Dat gaat gegarandeerd mis. Wat een drama zal dat worden.' De warmte zit 'm in de toon van het gesprek en de manier waarop de ene collega dat tegen de ander zegt, de provocatie zit 'm in de stelligheid waarmee de mislukking wordt voorspeld en de humor zit 'm in de overdrijving.

Kwetsbaar

Mensen zijn vaak niet zo kwetsbaar (zie ook hierboven). Als een medewerker niet in staat is over een bepaalde drempel te stappen kan dat allerlei oorzaken hebben. De leidinggevende hoeft zich daar niet in te verdiepen. Dat is voer voor psychologen. Sterker, een leidinggevende die aandacht besteedt aan die onmacht loopt het risico dat hij de medewerker er alleen maar in sterkt. Het kan geen kwaad om te zeggen wat je denkt: 'Harry, volgens mij wil jij dat project best maar je bent nog steeds boos over hoe het de vorige keer afliep. Stap daar toch eens overheen man!'. Of: 'Harry, ik hoor je voortdurend over je vrouw praten. Volgens mij vind jij dit een leuk project maar vindt je vrouw dat je te veel weinig verdient. Kun je niet thuiskomen met dit project in je achterzak? Moet ik anders je vrouw eens uitnodigen?'

Plagen

Provoceren is soms net een beetje plagen. Het kan alleen maar als je goed contact hebt met de medewerker. Daar mag je best wat in overdrijven. Vaak zie je dat als mensen goed contact hebben, de een de ander aanraakt. Even je hand op iemands arm of letterlijk een klopje op de schouder bijvoorbeeld. Je naar iemand toe buigen. Dit maakt dat provoceren nooit als laatste redmiddel gebruikt mag worden: in dat stadium is de leidinggevende allang niet meer op goede voet met de medewerker. Als je dan gaat provoceren, voelt de medewerker dat als pesten. Je kunt sympathie, respect of betrokkenheid niet spelen. Mensen prikken daar onmiddellijk doorheen.

Overdrijven

Overdrijven mag. Nee, overdrijven moet! Juist de overdrijving maakt dat je samen om de situatie kan lachen en daarmee komt er ruimte voor een andere benadering. Of voor het relativeren van de situatie. 'Het valt ook wel mee maar inderdaad, mijn vrouw kent mensen met dezelfde functie als ik heb die veel meer verdienen. Dat vindt ze oneerlijk.'

Provoceren is een middel om het gesprek op gang te brengen over zaken die je niet makkelijk 'gewoon' aan de orde stelt. Overdrijven kan dan helpen. De invloed van de partner op de medewerker bijvoorbeeld. Maar bijvoorbeeld ook overgewicht bij een medewerker. 'Wauw Karel, van de Arbo mag je maar 25 kilo dood gewicht tillen. Als ik jou zo zie, kan je nog geen potlood dragen man. Zullen we een rolstoel voor je bestellen?' Je begrijpt: dit gaat alleen maar goed als je de juiste toon gebruikt met de juiste houding. Maar bedenk ook: wat jij tegen Karel zegt, heeft Karel al honderd tegen zichzelf gezegd. Vaak is de ander daarom ook wel blij dat het onderwerp ter sprake wordt gebracht.

360 graden feedback

De introductie van 360 graden feedback kan in dit soort situaties helpen: juist als een medewerker weinig vertrouwen heeft in zijn eigen kunnen, kan het bemoedigend zijn als niet alleen de leidinggevende zegt dat-ie het best kan maar als dat ook uit de reacties van collega's en klanten blijkt.

De tijdmachine

Er zijn nog meer angsthazen: medewerkers die wel willen maar nog een opleiding nodig hebben. Bij deze categorie medewerkers hoef je als leidinggevende meestal weinig moeite te doen. Juist door die motivatie zijn ze graag bereid om een opleiding te doen. Toch zijn er medewerkers die erg tegen zo'n opleiding op kunnen zien. In die situaties kan provoceren helpen. Wat ook kan werken is om aan de medewerker te vragen hoe hij de toekomst ziet. Hoe ziet een werkdag er over tien jaar uit? Wat doe je, met wie werk je? Bestaat het bedrijf nog? En als mensen echt bang zijn voor de opleiding moet je je afvragen of ze wel voor de taak geschikt zijn. Motivatie is belangrijk maar voor veel taken zijn durf en doorzettingsvermogen ook erg belangrijk.

Peters slachtoffers

Er zijn ook medewerkers die echt een groot probleem hebben maar het niet weten. Ze zijn supergemotiveerd voor hun werk maar je hebt als leidinggevende er geen vertrouwen in dat ze het kunnen. Een goeie jongen maar op de verkeerde plek. Deze medewerkers zijn vaak het slachtoffer van het Peter-principle: ze in hun loopbaan te ver doorgegroeid. Of: hun loopbaan heeft een verkeerde wending genomen. In elk geval kunnen ze hun werk niet aan. Het is duidelijk: prikkelen is hier niet aan de orde. Een goed gesprek wel.

Volgende pagina: Kanjers


Bron: www.leren.nl/cursus/management/prikkelen/angsthazen.html

Copyright © 1999-2017 Applinet B.V.
Alle rechten voorbehouden
Colofon