Home
 
Cursussen /rubriek/
streepjes

Leren > Cursus > Management > Prikkelende managementstijlen > Klagers

Klagers

Prikkelende managementstijlen

Medewerkers die zwak gemotiveerd zijn voor hun taak en (nog) niet erg bekwaam

Achterover leunen

Harry die opgevoerd wordt in de inleiding heeft het goed voor elkaar. Hij krijgt aandacht, mag zijn verhaal doen, krijgt koffie, mag naar het fitnesscentrum in de baas zijn tijd en geen haan kraait er naar als hij zich ziek meldt. In veel bedrijven is het inmiddels de gewoonste zaak van de wereld geworden. We zorgen goed voor onze mensen, heet het dan. Ondertussen worden de medewerkers gewoon in de watten gelegd, gepamperd. Wie ziek, zwak of misselijk is krijgt alle aandacht. Het tegenovergestelde van pamperen is soms voor leidinggevende een enorme opluchting: achteroverleunen. Daarbij gaat de leidinggevende ervan uit dat niet hij of zij een probleem heeft maar de medewerker. De leidinggevende die achterover leunt zorgt er dus voor dat de medewerker:

  1. weet dat hij een probleem heeft
  2. daar last van heeft
  3. daar wat aan wil doen
  4. formuleert wat hij nodig heeft van de leidinggevende
  5. de leidinggevende helpt bij het realiseren daarvan

En de leidinggevende doet verder niets. Achteroverleunen gaat ervan uit dat de leidinggevende andere dingen te doen heeft die echt belangrijker zijn. Het is daarmee een aanpak die je als leidinggevende niet onmiddellijk kiest. Veel leidinggevenden zijn gelukkig graag bereid een stapje harder te lopen voor hun medewerkers. Veel leidinggevenden doen er alles aan om het ziekteverzuim naar beneden te krijgen. Het probleem bij achteroverleunen is dat je als leidinggevende de omslag van pamperen naar achteroverleunen niet zomaar kunt maken. Dat betekent dat je dus in elk geval je medewerkers niet alles op een presenteerblaadje achterna moet brengen. Bovendien: als je een tijdlang je best hebt gedaan voor een medewerker en je besluit achterover te gaan leunen kun je dat maar het beste zeggen. 'Ik heb er alles aan gedaan. Ik weet het niet meer en wat erger is: ik heb er ook helemaal geen zin meer. Het is jouw probleem. Los het op!'

We zoomen even opnieuw in op Harry en Frans.

Harry komt binnen: 'Je wou me spreken?'
Frans: 'Ja inderdaad. Ik moet even naar het toilet. Haal jij even koffie? Zwart zonder suiker.'
Als Frans terug is, pakt hij een schrijfblok en een pen. 'Hier, maak jij aantekeningen, dan weet ik zeker dat het goed komt. Krijg ik straks wel een kopietje? En inderdaad, ik wilde je spreken. Je bent veel ziek de laatste tijd, ik hoor van je collega's veel klachten over je en dat gaat niet veel langer goed zo. Jij hebt een fors probleem Harry.'
Harry reageert verbolgen. 'Hoezo klagen mijn collega's over mij. Wat zeggen ze dan?'
Frans blijft stoïcijns: 'Ga het ze maar vragen zou ik zeggen. Het is jouw probleem maar als dit zo door gaat ga je er fors last van krijgen.'
Harry: 'Wat moet ik dan doen?'
Frans: 'Geen idee Harry, wat denk je zelf?'Frans leunt letterlijk wat achterover maar houdt wel oogcontact.
Harry: 'Ik kan natuurlijk een keer met Klaas gaan praten. Die weet meestal wel wat er leeft.' Frans: 'Prima, heb je dat opgeschreven? Ben je er dan?'
Harry kijkt wat nukkig. 'Als ik ziek ben ben ik ziek.'
' Tuurlijk.' zegt Frans. Hij houdt zijn mond. Het blijft even stil.
' Denk je soms dat ik graag zo vaak ziek ben?' valt Harry uit.
' Geen idee,' zegt Frans, 'maar het bezorgt je natuurlijk wel problemen, al die dagen dat je er niet bent. Je bouwt op deze manier niet echt veel krediet op, nietwaar. Hoe kun je dat aanpakken? Heb je van mij nog iets nodig?'

Je ziet dat Frans het minimale doet. Hij laat zich zijn koffie brengen, hij laat Harry de aantekeningen maken, hij laat Harry de oplossingen aandragen. En hij leunt achterover. Lichaamstaal is erg belangrijk in dit soort situaties. Wie er scherp en alert bij zit is duidelijk bereid iets te ondernemen. Wie achterover leunt, is dat niet. Dat straal je uit.

Achteroverleunen is daarmee een aanpak die overtuiging en durf vergt. Zeker als je als leidinggevende nog niet zoveel ervaring hebt, is het even slikken. De aanpak is gebaseerd op macht en de bereidheid die macht te gebruiken. De meerdere mag de ondergeschikte koffie laten halen. Het omgekeerde is 'not done'. De aanpak is ook gebaseerd op het plaatsen van het probleem daar waar het hoort: bij de medewerker.

En tenslotte: de aanpak is gebaseerd op de dreiging van maatregelen. En die dreiging kan erg nuttig zijn maar is tegelijkertijd wel aan slijtage onderhevig. Wie dreigt met problemen moet er ook voor kunnen zorgen dat die problemen er komen als de medewerker niet meewerkt. Met andere woorden: als het bij dreigen blijft, kun je het als leidinggevende schudden. Dus zorg ervoor dat je in dit soort situaties rugdekking hebt van je baas en (in sommige bedrijven) van P&O.

360 graden feedback

360 graden feedback is een aanpak waarin medewerkers feedback krijgen van hun collega's, klanten, bazen en zichzelf. Het systeem is op zich vrij simpel: samen met de leidinggevende en de collega's formuleert een medewerker of een groep medewerkers een top vijf van de belangrijkste resultaten van een functie. Daarnaast stelt men een top tien samen van de voor de functie belangrijkste competenties. Die vijf resultaten en tien eigenschappen zet je in de linkerkolom van een tabel. De rechterkolom van die tabel verdeel je in vijf vakjes. Je vraagt twee klanten, twee collega's en je leidinggevende om dat lijstje in te vullen. Je vult het ook zelf in. Dat is hooguit vijf minuten werk per persoon en levert een schat aan informatie op.

Soms is men erg blij verrast over de uitkomsten. Vinden ze me zo'n kanjer? En soms doet het een beetje pijn. De medewerker bespreekt de resultaten met zijn leidinggevende. Bij een medewerker die niet goed functioneert heeft de leidinggevende er vaak al van alles aan gedaan om de betreffende medewerker te wijzen op waar het mis gaat en hoe het beter kan. Als dat niet werkt, is zo'n formulier erg nuttig. Als uit de verschillende formulieren blijkt dat de medewerker zichzelf zwaar overschat heb je wel iets om over te praten. En het omgekeerde is natuurlijk ook waar: als klanten en collega's vinden dat de medewerker voortreffelijk presteert zul je als leidinggevende achter je oren krabben. Hoe het ook zij: de aanpak zorgt voor een nieuwe impuls in de gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Een waarschuwing is wel op zijn plaats. Je kunt niet een heel systeem introduceren omdat een of twee medewerkers onder de maat presteren. Dat is teveel eer. De introductie van 360 graden feedback is geen kleinigheid en kan lonen als u het gesprek over het functioneren van alle medewerkers op gang wilt brengen. Als je daar geen tijd voor hebt of het niet belangrijk vindt, kun je het beter niet doen. In veel bedrijven is 360 graden feedback ingevoerd en ook heel snel weer doodgebloed. Jammer van alles inspanningen en slecht voor de geloofwaardigheid van jou als leidinggevende!

Het takenpakket inperken

Deze aanpak van een medewerker die niet wil is risicovol. Bovendien moet je als leidinggevende ook werkelijk wat anders voor de medewerker te doen hebben. De aanpak komt erop neer dat je als leidinggevende in een gesprek met de medewerker aangeeft dat je uitgepraat bent. Je ziet geen verandering in het functioneren en hebt daarom besloten dat de medewerker kennelijk ongeschikt is voor de taken die hem zijn opgedragen. Je verandert het takenpakket niet wezenlijk (dat mag volgens de meeste CAO's niet zomaar) maar zorgt ervoor dat de klussen waar de betreffende medewerker moeite mee heeft, door een ander gedaan worden. Voordeel van de aanpak is dat je een daad stelt die voor iedereen zichtbaar is.

Dat is ook meteen het nadeel: er is niet echt een gemakkelijke weg terug. De medewerker zal zich echt fors moeten verbeteren. Soms is het ook goed zo en hebben medewerker, collega's en leidinggevende vrede met de nieuwe taakverdeling. Soms beschouwt de medewerker het als een enorme dreun en doet er alles aan om het oude takenpakket terug te verdienen.

Een beoordelingstraject starten

Wel mopperen, niet praten. Veel leidinggevenden klagen thuis steen en been over het disfunctioneren van medewerkers. De medewerker zelf weet vaak van niets! Terwijl jij denkt een stevig correctiegesprek gevoerd te hebben, melden zij thuis: 'Klaas had duidelijk weer slecht geslapen. Wat hem dan toch dwarszit?' Zorg dus dat een onwillige medewerker ondubbelzinnig is gewezen op zijn slechte functioneren. Neem daarbij geen blad voor de mond. Een onwillige medewerker leeft vaak in een wereld van zichzelf. Hij zal (vaak zelfs onbewust) moeite hebben met het oppikken van signalen. Hij kan een boodschap heel anders interpreteren dan je verwacht.

Een beoordelingstraject is een laatste stap voor ontslag. Het luistert dus nauw. Je deelt de medewerker mee dat je hem herhaaldelijk hebt gewezen op slecht functioneren en dat je gaat starten met een formeel beoordelingstraject. Je formuleert de verbeterpunten concreet en maakt afspraken over hoe de medewerker zich kan verbeteren. Je biedt desnoods daar nog hulp bij aan. Als de beoordeling negatief uitpakt,volgt ontslag. Als je de procedure zorgvuldig doorloopt zal de kantonrechter of het UWV WERKbedrijf het ontslag doorgaans goedkeuren.

Ook voor het beoordelingstraject geldt: zorg dat je baas ervan weet en zorg dat P&O ervan weet. Vraag hen ook zonodig om ondersteuning.

Een beoordelingstraject is een noodgreep. Het kost je als leidinggevende veel tijd en zorgt voor een aantal moeilijke gesprekken. Tja, leidinggeven is niet altijd leuk!

Motiverenpijl

Medewerkers Motiveren

Als manager is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Je instrumenten: de motivatieketen, het model van Maslow, MBTI, kernkwaliteiten en motiverende doelen.

Volgende pagina: Angsthazen


Bron: www.leren.nl/cursus/management/prikkelen/klagers.html

Copyright © 1999-2017 Applinet B.V.
Alle rechten voorbehouden
Colofon