 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Gerelateerde Cursussen |
Leidinggeven aan professionals | |
'Weg met de managers' luidt de kop van een weekblad. Je bent verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van een groep professionals. Docenten, IT'ers, onderzoekers, pedagogen of bijvoorbeeld communicatieadviseurs. Jij stuurt die groep eigenwijze betweters aan. Of ben jij de manager die de minister zo graag kwijt wil? De vertegenwoordiger van die “wandelende kleilaag”?
Leidinggeven aan professionals is een fantastische opdracht. Maar ook een lastige. Je bent dienstbaar aan de mensen om wie het gaat. En tegelijkertijd moet je hen aansturen. In deze cursus leer je hoe je er een succes van maakt.
In deze cursus beschouwen wij iemand als professional als hij voldoet aan vier kenmerken:
Professionals zijn bijvoorbeeld leraren, automatiseerders, wetenschappers, juristen, adviseurs (HRM, communicatie, marketing), artsen of ingenieurs. Natuurlijk kunnen we de grens niet waterdicht maken. Dat is ook niet belangrijk. Het gaat om hoogopgeleide mensen met redelijk veel autonomie. De professional gaat graag zijn eigen gang. Veel professionals werken overigens niet voor niets als zelfstandige.
Verder lezen: wat is een professional?
Leidinggeven kun je omschrijven als 'een proces waarin de leidinggevende het werkgedrag van zijn medewerkers beïnvloedt om bepaalde doelen te realiseren'. Uiteindelijk gaat het bij leidinggeven aan professionals om dezelfde dingen als bij het leidinggeven aan administratief medewerkers. De onderwerpen zijn wellicht hetzelfde. Je zult zien dat de aanpak voor professionals verschilt.
Hoe stuur je iemand aan waarvan je niet weet waar hij is, wat hij doet en waarom hij dat doet? Professionals weten nu eenmaal vaak meer van hun onderwerp dan hun baas. Voor de leidinggevende is het werk van de professional vaak zelfs een soort “black box”. Hij weet wat er in gaat, hij ziet wat er uit komt maar wat zich binnen die box precies afspeelt, dat weet hij niet.
Bij het aansturen van professionals is dat ook direct de crux. Je stuurt een professional het best aan op resultaat en niet op proces. Bij het aansturen op het proces ga je bij wijze van spreken naast de medewerker staan en vertel je hem wat hij moet doen. Bij het aansturen op resultaat maak je afspraken over de resultaten.
Bij het formuleren van de resultaatgebieden voor een medewerker kun je gebruik maken van algemene beschrijvingen van allerlei functies en hun resultaatgebieden. Let op. Houd het zo simpel mogelijk. Wees concreet. Wees niet bang om te constateren dat doel x niet gehaald is. voorkom dat het een papieren tijger wordt.
Het opstellen van dit soort “prestatiecontracten” is niet eenvoudig. Voor veel leidinggevenden is het logische gevolg ervan nog veel moeilijker. Want áls je eenmaal zo'n afspraak hebt gemaakt, is het zaak om de medewerker de vrijheid te geven om zijn werk in te vullen op de manier waarop hij zelf dat het beste vindt. Zeker als de leidinggevende een vakgenoot is, valt dat soms zwaar. Als leidinggevende moet je wel een bewuste keuze maken of je de teugels helemaal loslaat of ze langzaam laat vieren. Of je taken delegeert of dat je je medewerkers coacht.
Verder lezen: professionals aansturen
Marcel Wanrooy zet in zijn boek Leidinggeven tussen professionals tien soorten motivatoren op een rijtje (in willekeurige volgorde):
| Categorie | Items |
|---|---|
| Zelfstandigheid | Autonomie, verantwoordelijkheid |
| Beloning en waardering | Geld, salaris, promotie, waardering, oog voor de persoon |
| Ontwikkeling | Ontplooiing, groei, promotiekansen, loopbaanperspectief, opleiding en training, coaching, carrière, mobiliteit |
| Variatie | Afwisseling, variatie in werkzaamheden |
| Uitdaging | Uitdagend werk, hoge doelen, avontuur, risico's |
| ídentiteit | Respect van anderen, zelfrespect, trots, gevoel van eigenwaarde, (door invloed, status, erkenning), succes, communicatie, aansluiting organisatie bij eigen ideeën |
| Sociaal contact | Prettige omgeving, contact met collega's, nauwe persoonlijke relaties, verbondenheid door betrokkenheid, genegenheid en intensief contact, erbij horen |
| Zekerheid | Veiligheid/zekerheid, regelmaat en orde, gevoel van kracht, controle |
| Invloed | Macht, leiderschap, taak is van belang |
| Overige | Rust, plezier in het werk, stimulerende leidinggevende, vestigingsplaats, breed terrein en diepte, betere werktijden, inhoudelijk interessante functie, creativiteit, fair behandeld worden |
Al deze motivatoren spelen een rol bij het motiveren van medewerkers. Wat het zwaarst telt, verschilt allicht per persoon.
Verder lezen: professionals motiveren
Het beoordelen van professionals is een hachelijke aangelegenheid. Het vergt:
Het eerste vereiste is natuurlijk dat je moet weten wat de medewerker presteert. Dat hoeft niet zo'n probleem te zijn als je met de medewerker afspraken maakte over te behalen resultaten.
Inzicht in de manier waarop de medewerker deze resultaten behaalde is lastiger. Je bent er namelijk meestal niet bij. Soms kun je wel degelijk iets van dat proces bijwonen. Heel verhelderend kunnen ook klantrapportages zijn. Zorg dat je beschikt over evaluaties van alle opdrachten van je medewerkers.
360 graden feedback is ook een goede manier om je een beeld te geven. Het systeem is op zich vrij simpel: samen met de leidinggevende en de collega's formuleert een medewerker of een groep medewerkers een top vijf van de belangrijkste resultaten van een functie. Daarnaast stelt men een top tien samen van de voor de functie belangrijkste competenties.
Verder lezen: professionals beoordelen
Professionals zijn eigenlijk kleine zelfstandige, schreven we eerder. Hoe laat je hen goed samenwerken? Als leidinggevende kun je eigenlijk op twee niveaus daar invloed op uitoefenen:
De samenwerking tussen individuen kun je als leidinggevende beïnvloeden door ervoor te zorgen dat mensen elkaar kennen. Zeker in wat grotere organisaties kan dat waardevol zijn. Elkaar kennen betekent ook toegang hebben tot elkaars expertise en tot elkaars netwerk. Je kunt dat faciliteren door bijvoorbeeld themabijeenkomsten te steunen of te initiëren. Je kunt als leidinggevende ook mensen met elkaar in contact brengen door hen bijvoorbeeld in projectteams samen te brengen.
De samenwerking tussen professionals kun je ook beïnvloeden door het creëren van een goed team. Dat is niet per se een hecht team. In een goed team hoeven de teamleden niet bij elkaar op de koffie in het weekend of samen op vakantie. Voorwaarden voor een goed team zijn wel:
Verder lezen: samenwerking tussen professionals verbeteren.
Een van de belangrijkste taken van de leidinggevende van professionals is het zorgen voor goede faciliteiten. Je zorgt voor de koffie, voor het kopieerapparaat, voor goede secretariële ondersteuning en voor het uitstapje. Onderschat deze functie niet. Juist aan dit soort dingen kan iemand veel werkplezier ontlenen. De auto van de zaak bijvoorbeeld. Professionals zijn behoorlijk statusgevoelig. Logisch, want ze zijn voor de buitenwereld allemaal gelijk.
In het HBO zie je bijvoorbeeld dat docenten die contractactiviteiten verzorgen (en zo extra inkomsten genereren voor hun werkgever) zich in de arbeidsvoorwaarden gaan meten met consultants in de commerciële dienstverlening. Dat betekent een laptop, een mobiele telefoon en een auto van de zaak. Op die manier kunnen ze zich toch onderscheiden. Op zich is daar niets mis mee. Een leidinggevende die al dit soort verzoeken tegenhoudt met als argument: 'gelijke monniken, gelijke kappen' is een angsthaas: er zijn in jouw team geen gelijke monniken. Maar pas op: je kunt er in doorslaan. Een mogelijkheid is om dergelijke gadgets in te zetten als beloning voor bijzondere verrichtingen.
Veel professionals zijn dure krachten. Het is jammer als zij veel tijd moeten besteden aan werk dat ook een goedkopere medewerker ook kan doen. Zorg dus voor een goede ondersteuning. Dat vereist wel veel tact en souplesse. Vaak ben je niet alleen de leidinggevende van de professionals maar ook van het secretariaat. Professionals kunnen nog wel eens erg veeleisend zijn en teveel dingen als vanzelfsprekend beschouwen. Tegelijkertijd is het voor secretaresse moeilijk om begrip te hebben voor mensen die pas om 10.00 aankomen en op vrijdagmiddag om 15.00 uur alweer naar huis gaan. Allicht werkt de gemiddelde professional veel thuis. Maar dat zie je niet op kantoor. En bovendien kan de secretaresse haar werk niet thuis doen. Wie neemt anders de telefoon op?
Voorkom daarom dat de secretaresse als voetveeg wordt behandeld. Maak slimme matches tussen secretaresse en degene voor wie zij werkt. Zorg voor duidelijke afspraken over het aanleveren van werk en handhaaf die.
De leidinggevende van een groep professionals werkt met mensen voor wie autonomie erg belangrijk is.
Als leidinggevende sta jij voor de belangen van de organisatie. Probeer in je aanpak altijd dat voorop te stellen. Die verantwoordelijkheid voor het gemeenschappelijke belang is precies datgene wat in feite jouw meerwaarde is. Aan die verantwoordelijkheid dank je jouw legitimatie als leidinggevende.
Hoe en waarom je ook leidinggevende bent geworden van een groep professionals, is uiteindelijk niet zo van belang. Wat wel van belang is hoe je het blijft. En dat heeft alles te maken met de manier waarop je je gezag kunt laten gelden. Je kunt de volgende soorten macht onderscheiden:
Verder lezen: De baas zijn
P. van Delden, Professionele organisaties. Vernieuwen onder druk. Uitgeverij Contact. Amsterdam, 1996. ISBN 9025407099
M. Wanrooy, Leidinggeven tussen professionals. Scriptum, Schiedam 2003. ISBN 9055942227
M. Wanrooy: 'Echte professionals kunnen niet leidinggeven'. In: Veel succes met HRM(redactie W. Sorgdrager) Noordboek, Groningen 2004. ISBN 9033012766
W. Sorgdrager, Personeelsmanagement in de eerstelijnsgezondheidszorg. Een praktijkwijzer voor huisartsen en assistenten onder één dak. LVG, Utrecht 2005. ISBN 9072225376
W. van Osch en H. van der Wiel, Competent communiceren. Handboek voor de professional.Van Gorcum, Assen 2001. ISBN 9023236785
Li Po en Lipoweb bieden een schat aan kennis over competentie-management en resultaatgericht werken. Je vindt er onder meer een database met ongeveer 200 functie-analyses waarin resultaatgebieden, gedragscriteria en teamrollen zijn uitgewerkt.
Auteur: Wout Sorgdrager in opdracht van Leren.nl.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/professionals/
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
