 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Leidinggeven aan professionals |
| Inhoud: Aansturen | |
Hoe stuur je iemand aan waarvan je niet weet waar hij is, wat hij doet en waarom hij dat doet? Professionals weten nu eenmaal vaak meer van hun onderwerp dan hun baas. De fiscalist op het advocatenkantoor heeft van zijn leidinggevende geen aanwijzingen nodig over de inhoud van zijn werk. Voor de leidinggevende is het dienstverleningsproces vaak zelfs een soort “black box”. Hij weet wat er in gaat, hij ziet wat er uit komt maar wat zich binnen die box precies afspeelt, dat weet hij niet.
Bij het aansturen van professionals is dat ook direct de crux. Je stuurt een professional het best aan op resultaat en niet op proces. Bij het aansturen op het proces ga je bij wijze van spreken naast de medewerker staan en vertel je hem wat hij moet doen. Bij het aansturen op resultaat maak je afspraken over de resultaten.
Dat klinkt overigens simpeler dan het is. Want wat zijn bijvoorbeeld de resultaten van een docent in het middelbaar beroepsonderwijs? Het aantal verzorgde lessen? In een tijd waarin docentonafhankelijk onderwijs steeds meer de praktijk wordt, lijkt dat geen handige keuze. Wanneer je wilt sturen op resultaat, moet je als organisatie weten wélke resultaten je wilt realiseren. Voor een beroepsopleiding is dat bijvoorbeeld het aantal studenten dat afstudeert in drie jaar. Voor een ziekenhuis kan dat zijn het terugbrengen van het aantal ligdagen met 10% of het leveren van dezelfde hoeveelheid zorg tegen 10% lagere kosten. Een teamleider kan dergelijke concrete resultaten vaak vertalen naar resultaten van het team. Zo kan een team binnen een MBO als resultaat formuleren dat de uitval van studenten teruggebracht wordt met 20%.
Voor een functie kun je resultaatgebieden formuleren. Voor een docent is dat bijvoorbeeld
| Stinkend jaloers |
| Hans is hoofd Planning & Control bij de hogeschool. Hij weet wat zijn mensen doen, in het tweewekelijkse werkoverleg bespreekt hij de planning voor de komende weken en als medewerkers er niet helemaal uitkomen, komen ze bij hem. Zijn broer werkt ook bij de hogeschool. Frits is coördinator van de opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening. Hij is af en toe stinkend jaloers. Hij weet vaak niet eens of zijn docenten “zijn” docenten wel zijn: ze werken namelijk ook voor andere opleidingen. Hij weet meestal niet eens wáár ze zijn. En bij het bespreken van een nieuw programma zou Frits af en toe dolgraag bevelen: 'Zo gaan we het voortaan doen!' | |
In een jaargesprek maakt de leidinggevende afspraken over het onderwijs dat de docent verzorgt, het materiaal dat de docent zal ontwikkelen, het aantal studenten dat de docent begeleidt, een bepaalde score voor de studenttevredenheid, het budget voor deze activiteiten, het aantal artikelen dat de docent publiceert in vakbladen en de scholingen die de docent zelf volgt.
De resultaatgebieden voor een wetenschapper zijn bijvoorbeeld:
Met zijn leidinggevende maakt deze wetenschapper afspraken over het aantal publicaties en het aantal voordrachten, het aantal studenten dat hij begeleidt, de bijdrage aan facultaire beleidscommissies en de congressen die hij bezoekt.
Bij het formuleren van de resultaatgebieden voor een medewerker kun je gebruik maken van algemene beschrijvingen van allerlei functies en hun resultaatgebieden. Let op. Houd het zo simpel mogelijk. Wees concreet. Wees niet bang om te constateren dat doel x niet gehaald is. voorkom dat het een papieren tijger wordt.
Het opstellen van dit soort “prestatiecontracten” is niet eenvoudig. Voor veel leidinggevenden is het logische gevolg ervan nog veel moeilijker. Want áls je eenmaal zo'n afspraak hebt gemaakt, is het zaak om de medewerker de vrijheid te geven om zijn werk in te vullen op de manier waarop hij zelf dat het beste vindt. Zeker als de leidinggevende een vakgenoot is, valt dat soms zwaar. Als leidinggevende moet je wel een bewuste keuze maken of je de teugels helemaal loslaat of ze langzaam laat vieren. Of je taken delegeert of dat je je medewerkers coacht.
Voor het aansturen van medewerkers is een handig model ontwikkeld: situationeel leidinggeven. Dit model helpt je om je stijl van leidinggeven aan te passen aan de taakvolwassenheid van de medewerker. Het is duidelijk dat voor professionals je de insteken 'coachen' of 'delegeren' kiest.
Gabe is leidinggevende van een groepje jonge consultants op het gebied van het medische bedrijfskunde. Het is de bedoeling dat zij medische staven ondersteunen bij de bedrijfsvoering. Ze zijn geen van allen arts, ze zijn geen van allen ouder dan dertig jaar en ze zijn allemaal hooguit vijf jaar afgestudeerd. Gabe zal deze jonge professionals heel nauwgezet coachen. Daar heeft hij het druk mee. Hij heeft geen tijd om zelf klussen aan te pakken. Prima, vindt hij: als hij deze jonge honden heeft opgeleid gaat hij met pensioen.
Zijn collega Karel heeft een team consultants waarvan de gemiddelde leeftijd tenminste 40 is. Ervaren rotten. Kanjers in hun vak. Het is duidelijk dat Karel deze kanjers niet gaat coachen. Ze zijn samen prima in staat om hun werk te doen. Karel zorgt voor goede randvoorwaarden en omdat hij dicht bij de bron zit, zorgt hij dat de leukste opdrachten bij hem komen.
Het aansturen van medewerkers heeft nog een ander aspect. Als leidinggevende van professionals moet je ook het management managen. In het onderwijs vormen managers een leemlaag. Dat is de klacht van de minister van Onderwijs. In zeker opzicht heeft hij dat goed gezien. En wat voor onderwijs geldt, geldt net zo goed voor de gezondheidszorg en de wetenschap of de accountancy.
Vrijwel alle gebieden van de professionele dienstverlening worden geteisterd door nieuwe regels, richtlijnen, convenanten, maatschappelijke contracten of generale maatregelen. Populaire onderwerpen in Den Haag zijn bijvoorbeeld kwaliteitszorg, efficiency en bekostigingssystematieken. Dergelijke vernieuwingen worden door de organisaties lang niet altijd blij ontvangen. Maar het topmanagement moet wat en dus fuseert, innoveert, evalueert of bezuinigt men.
Het aansturen van een groep professionals is ook het vertalen van dit soort maatregelen naar jouw werkvloer. Je verzint creatieve oplossingen, je zegt af en toe 'nee' tegen je bestuurders, je verpakt maatregelen slim in een innovatieve oplossing en eventueel zorg je dat een maatregel extra financiering oplevert. Je richt al die maatregelen zodanig dat ze voor jouw mensen wat opleveren. En waar nodig vang je de ergste klappen op en probeer je bij het topmanagement de scherpste kantjes eraf te slijpen.
Volgende pagina: Motiveren van professionals
Bron: www.leren.nl/cursus/management/professionals/aansturen.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
