Stel prioriteiten: welke risico’s zijn het belangrijkst?
Het aantal risico’s dat is vastgesteld en weergegeven, kan heel groot zijn. Er moet een volgorde van belangrijkheid gemaakt worden. Dat kan door de risico’s rechtstreeks punten toe te kennen. Het kan ook door kans en grootte van het gevolg los te beoordelen en vervolgens met elkaar te vermenigvuldigen.
Puntenverdeling
Een methode om de prioriteit van de risico te bepalen, is het toekennen van punten. Stel, er zijn vijf deelnemers aan de analyse en tien risico’s. Geef elke deelnemer 100 punten, die hij mag verdelen over alle tien risico’s. Daarbij kan nog worden afgesproken dat de punten niet allemaal aan één risico mogen worden toebedeeld, maar bijvoorbeeld aan minimaal vijf van de tien.
| Risico/Deelnemer |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Punten per deelnemer |
| Deelnemer A |
20 |
30 |
25 |
0 |
0 |
0 |
5 |
10 |
10 |
0 |
100 |
| Deeln. B |
0 |
20 |
0 |
20 |
15 |
0 |
0 |
30 |
15 |
0 |
100 |
| Deeln. C |
10 |
25 |
15 |
0 |
0 |
10 |
0 |
20 |
20 |
0 |
100 |
| Deeln. D |
5 |
20 |
15 |
15 |
35 |
10 |
0 |
0 |
0 |
0 |
100 |
| Deeln. E |
0 |
0 |
0 |
0 |
30 |
20 |
5 |
25 |
15 |
5 |
100 |
| Totaal |
35 |
95 |
55 |
35 |
80 |
40 |
10 |
85 |
60 |
5 |
500 |
Op basis van de stemming kan er een top tien worden gemaakt. In de top tien van risico’s gebaseerd op bovenstaande tabel, zou risico 2 dus bovenaan staan.
 |
Stemkastjes |
Kwantificering van risico’s gebeurt bij grote organisaties soms met omvangrijke risk intelligence systemen, die real-time gekoppeld zijn aan informatiesystemen zoals het financiële systeem of het personeelsmanagementsysteem.
Maar het kan soms veel meer kwalitatief of ‘met de natte vinger’. Een chique manier om dit te doen is door middel van stemkastjes. De deelnemers, bijvoorbeeld leden van het management team, zitten bij elkaar en kennen scores toe aan de waarschijnlijkheid en impact van meerdere risico’s. De resultaten zijn direct zichtbaar op het scherm, dus ook verschillen van mening. Het voordeel van zo’n gezamenlijke stemsessie is dat er daarover onmiddellijk gediscussieerd kan worden. |
Een andere methode: uitsplitsing kans en gevolg
Een andere methode om de grootte van het risico te bepalen, is meer analytisch. Hierbij worden de risico uitgesplitst naar kans en naar gevolg. De kans is een schatting in procenten. Er worden bijvoorbeeld vier kansklassen gemaakt.
| Klasse |
Kans |
Omschrijving |
| 1 |
0 tot 5 procent |
Onwaarschijnlijk |
| 2 |
5 tot 25 procent |
Mogelijk |
| 3 |
25 tot 50 procent |
Waarschijnlijk |
| 4 |
50 tot 100 procent |
Vrijwel zeker |
Het bepalen van de grootte van het gevolg
De tweede stap is het bepalen van het gevolg. Soorten gevolg, genaamd gevolgklassen, zijn tijd, geld, kwaliteit en informatie. Dit zijn slechts vier voor de hand liggende voorbeelden. Per project is het bepalen van de gevolgklassen maatwerk.
Stel per gevolgklasse vier niveaus vast. Voor tijd en geld worden deze uiteraard uitgedrukt in euro’s en weken/maanden/jaren. Voor kwaliteit en informatie ligt het wat ingewikkelder. Een voorbeeld van de gevolgklasse organisatie is de grootte van het draagvlak voor een bepaalde maatregel.
| Klasse |
Grootte van het draagvlak |
| 1 |
Wordt algeheel gedragen |
| 2 |
Wordt merendeels gedragen |
| 3 |
Wordt beperkt gedragen |
Het cijfer dat wordt toegekend aan de grootte van het draagvlak (of een andere factor) wordt klasse genoemd. Het wordt later gebruikt om een tabel van kans en gevolg te maken (zie beneden).
Afgezien van de genoemde factoren (tijd, geld, etcetera) zijn er nog andere gevolgklassen denkbaar. Wat te denken van marktpositie, netto resultaat, groei en reputatie?
| Klasse |
Marktpositie |
| 1 |
Leidt niet tot verlies van top-3-positie |
| 2 |
Leidt tot daling naar positie 4 |
| 3 |
Leidt tot daling naar positie 5 of lager |
| Klasse |
Netto resultaat |
| 1 |
Verlies van netto resultaat van minder dan 1 procent ten opzichte van begroot resultaat |
| 2 |
Verlies van netto resultaat van meer dan 1 procent maar minder dan 10 procent ten opzichte van het begroot resultaat |
| 3 |
Verlies van netto resultaat van meer dan 10 procent ten opzichte van het begroot resultaat |
| Klasse |
Groei |
| 1 |
Verlies van minder dan 1 procent van begrote groei |
| 2 |
Verlies van meer dan 1 procent maar minder dan 3 procent van begrote groei |
| 3 |
Verlies van meer dan 3 procent van begrote groei |
| Klasse |
Reputatie |
| 1 |
Geen negatieve aandacht in de media |
| 2 |
Beperkte negatieve aandacht in de media |
| 3 |
Ruime negatieve aandacht in de media |
Vermenigvuldigen kans en gevolg: welk risico krijgt prioriteit?
De belangrijkheid of urgentie van een risico is het product van de kans dat de gebeurtenis optreedt en de grootte van het gevolg. Beide zijn boven behandeld. Doordat de omschrijvingen in een getal zijn uitgedrukt (de klasse) kunnen deze in een matrix vermenigvuldigd worden. De uitkomsten moeten niet al te letterlijk worden genomen, maar geven een grof overzicht van de prioriteit die elk risico zou moeten krijgen. Een risico met een hoge kans van optreden (3) en een grote impact (gevolgklasse 3) heeft natuurlijk een grote urgentie. Een risico met een lage kans van optreden en weinig impact als deze optreedt, is natuurlijk niet zo’n belangrijk risico.
| Omschrijving risico |
Grootte kans |
Grootte gevolg |
Risico (kans x gevolg) |
Prioriteit |
| De bouwvergunning wordt niet op tijd verleend |
3 |
2 |
6 |
Hoogste prioriteit |
| Het personeel heeft een langere inwerktijd nodig dan begroot |
3 |
1 |
3 |
Tweede prioriteit |
| Verlies van netto resultaat van meer dan 10 procent ten opzichte van het begroot resultaat |
1 |
3 |
3 |
Tweede prioriteit (gedeeld) |
Kwantitatieve risicoanalyse
Bovenstaande stappen kunnen soms nauwkeuriger in cijfers worden uitgedrukt. Stel, bij een bouwproject wordt het risico op onverwachte bodemsanering op 10 procent geschat en de kosten daarvan op een half miljoen euro. Het product daarvan is dan 50.000 euro en dit kan vergeleken worden met de uitkomst van een ander risico.
Daarbij moet niet uit het oog verloren worden dat het hier om fictieve bedragen gaat! De getallen zijn geen echte bedragen, maar het product van kans en een bedrag. Dit laat een gevaar zien van kwantitatieve analyse: er kan de indruk worden gewekt van een exactheid, die in feite maar schijn is. Toch heeft een kwantitatieve analyse ook voordelen, omdat bedragen beter met elkaar vergeleken kunnen worden dan klassen of rangordes.
| Omschrijving risico |
Verwachte uitloop |
Grootte gevolg |
Risico (verwachte uitloop x gevolg) |
Prioriteit |
| Uitloop project, waardoor meer loonkosten |
2 maanden |
100.000 euro per maand |
200.000 euro |
Hoogste prioriteit |
| Omschrijving risico |
Grootte kans |
Grootte gevolg |
Risico (kans x gevolg) |
Prioriteit |
| Onverwachte bodemsanering |
10% |
500.000 euro |
50.000 euro |
Tweede prioriteit |
Conclusie
Uit de bovenstaande risicoanalyse is een rijtje met risico’s gerold, in volgorde van prioriteit. De volgende stap is het in kaart brengen van de beheersmaatregelen.
Bronnen
- Risicomanagement voor projecten. D. van Well-Stam, F. Lindenaar, S. van Kinderen en B.P. van den Bunt. 2003, Het Spectrum.
- Risicomanagement: De praktijk in Nederland. PriceWaterhouseCoopers.
Volgende pagina: Risicobeheersing
Bron: www.leren.nl/cursus/management/risicomanagement/prioriteiten-stellen.html
Copyright © 1999-2012 Applinet B.V.
Alle rechten voorbehouden
Colofon
