Home
 
Cursussen /rubriek/
streepjes

Leren > Cursus > Persoonlijke effectiviteit > Burn-out > Oorzaken

Oorzaken van een burn-out

Burn-out

Een burn-out is een forse, chronische verstoring van de energiebalans. Je bent letterlijk uitgeput, op. Hoe wordt die storing veroorzaakt? Daar is geen allesomvattende oorzaak aan te wijzen. Eén ding is wel zeker: de meeste burn-outs komen voor bij mensen die doorzetten, perfectionistische neigingen hebben en zich niet willen laten kennen. 'Had ik me maar vaker ziek gemeld' verzucht iemand. Behalve je persoonlijke situatie zoals je achtergronden, leefsituatie, ambities en wensen speelt natuurlijk ook je werk een belangrijke rol: wat voor werk doe je, met wie en voor wie werk je en wat krijg je ervoor terug.

Inhoud

Oorzaken van een burn-out zijn te vinden in:

  1. De energiebalans
  2. De persoon
  3. Het werk
  4. De functie

Storingen in de energiebalans

Voor wat hoort wat. De weegschaal moet in balans zijn. Je hebt gedurende langere tijd heel veel energie, tijd, liefde en aandacht in je werk gestopt en kreeg er te weinig voor terug. Natuurlijk kreeg je je salaris maar veel mensen hebben meer nodig dan alleen het geld. Ze willen bewondering of dankbaarheid of het gevoel onmisbaar te zijn. Daarmee zijn ze afhankelijk van anderen. En die hebben dat vaak niet in de gaten.

Freudenberger (de uitvinder van de burn-out) omschreef een burn-out ooit als 'de discrepantie tussen wat mensen verwachten van hun werk en wat ze er in werkelijkheid voor krijgen. De burn-out is de 'disease of the overcommitted' schrijft hij (geciteerd door Schaufeli). Bij hen is de weegschaal dus niet in balans. Hoe werkt die weegschaal precies?

Normaal gesproken begint een handeling met de persoonlijke motivatie om de handeling te verrichten. Je plant de handeling, je voert de handeling uit en je bereikt je doel. Daarmee haal je ook je beloning binnen. Die beloning voelt goed en je wordt bevestigd in je zelfbeeld. Je deugt. En de volgende keer dat je een handeling wilt verrichten begin je daar dus opgewekt aan. Heel kort door de bocht: je hebt ontdekt dat je je werk aan kunt en dat er ook een leuke beloning aan verbonden is.

Niet altijd verloopt dit zo vlotjes. Er zijn, volgens Schaufeli, eigenlijk vier storingen die een spaak in het wiel kunnen steken.

  1. Het blijkt dat het doel niet haalbaar is. In dat geval loop je je beloning mis. Daarmee wordt je zelfbeeld niet positief bevestigd. Integendeel: je krijgt van jezelf het signaal: dit kan je niet. Au!
  2. Het blijkt dat het doel alleen met heel erg veel moeite bereikbaar is. In dat geval ontvang je weliswaar je beloning maar die weegt niet op tegen je inspanningen. Opnieuw: au!
  3. De verwachte beloning blijft uit.
  4. Er blijken negatieve bijwerkingen te zijn. In dat geval slaag je en haal je bovendien je beloning binnen. Maar als vervolgens blijkt dat de bijwerkingen niet opwegen tegen die beloning wordt opnieuw je zelfbeeld onderuit gehaald.

Dat is allemaal geen probleem als het maar niet te vaak gebeurt. Het wordt wel problematisch als het schering en inslag wordt. Annegreet van Bergen is journaliste. Ze beschrijft in haar boek 'De lessen van burn-out' hoe ze –heel eervol en vlijend- gevraagd wordt om de economierubriek van het weekblad Elsevier te coördineren. Tegelijkertijd moet ze ook haar stukken blijven schrijven, vindt ze zelf. En wonder boven wonder lukt dat ook. Ze werkt dag en nacht en met heel haar ziel en zaligheid. Sterker: ze blijkt de meest productieve journalist te zijn. Dat hoort ze als ze zich gewonnen geeft en zich ziek meldt. In termen van het model dat Schaufeli schetst: haar doel realiseert ze maar slechtst tegen de grootst mogelijk inspanning. Als dan de beloning niet opweegt tegen de inspanning, valt op een gegeven moment het doek.

En dat die beloning op een gegeven moment onvoldoende is, is eigenlijk onvermijdelijk. Joop van der Ende krijgt op zijn 58e een burn-out. Hij heeft dan 40 jaar keihard gewerkt. Hij bouwde een bijzonder succesvol bedrijf op. Hij verdiende erg veel geld. Hij kreeg erg veel aanzien. Maar op een gegeven moment is dat allemaal niet meer genoeg. Dan weegt dat niet meer op tegen de inspanningen.

Dit betekent dus dat je zelf je eigen burn-out organiseert. Als je teveel van jezelf in je werk stopt, ga je ook te veel van je werk verwachten! En dat loopt nooit goed af.

Flow

Een korte uitwijding over de tegenpool van een burn-out: flow. Als je energiebalans ontregeld raakt, ligt een burn-out op de loer. Er ontstaat een neerwaartse spiraal. Maar wanneer die energiebalans wel goed functioneert, kun je ook in een opwaartse spiraal terechtkomen. Bevlogen medewerkers zijn medewerkers die zelf de regie hebben op over hun werk en hun lot in eigen handen nemen. Ze nemen initiatieven wanneer het werk hen niet meer bevalt, ze genereren hun eigen –vaak positieve- feedback. Ze worden wel moe maar dat is het soort moeheid dat je voelt na een avondje lekker sporten. Bevlogenheid kan besmettelijk zijn. Prestatie, het geloof in eigen kunnen en bevlogenheid zijn met elkaar verbonden en versterken elkaar. Positieve feedback en een goede match tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen kunnen die spiraal aan de gang houden.

De persoon als oorzaak van een burn-out

Piet en Klaas doen hetzelfde werk. Ze werken in dezelfde organisatie. Ze hebben dezelfde opleiding, ze krijgen hetzelfde salaris. Piet krijgt een burn-out, Klaas niet. Je leest hier iets meer over wat iemand vatbaar maakt voor een burn-out. Daarvoor maken we gebruik van het boekje 'Geen tijd voor burn-out' van Frank Schapers. Schapers gebruikt het enneagram om een aantal belangrijke persoonlijke eigenschappen te typeren van mensen die een burn-out krijgen. Bovendien ging Schapers na op welke leeftijd mensen een burn-out krijgen. Ook daarin ontdekte hij een interessant patroon.

Het enneagram

Het enneagram is een bruikbare methode om meer inzicht te krijgen in jezelf. Het enneagram beschrijft negen verschillende types mensen. Ze onderscheiden zich door patronen in hun denken, voelen en doen. En door hun sterke en zwakke punten en drijfveren. Managers gebruiken het enneagram om hun medewerkers beter te begrijpen. Maar je zelf natuurlijk ook eens nagaan wat voor een type jij bent. Dat geeft je meer inzicht in de eigenschappen die je kwetsbaar maken voor een burn-out.

Vier types hebben een verhoogd risico op een burn-out:

  1. de perfectionist
  2. de helper
  3. de waarnemer
  4. de vredestichter

De perfectionist

Barry is teamleider Communicatie bij een middelgrote gemeente. Hij geeft leiding aan vier mensen en werkt daarnaast zelf ook hard mee. Van huis uit is Barry onderwijzer. Dat vak lag hem niet. Via een omscholingstraject kon hij bij zijn eigen gemeente aan de slag als communicatiemedewerker. Door hard werken en veel, heel veel extra cursussen en studie is hij opgeklommen tot senior communicatieadviseur. Barry hecht veel waarde aan stiptheid. Als hij belooft dat op maandagochtend het persbericht klaar is, ligt dat persbericht om 9.00 uur bij de gemeentesecretaris. En dan klopt het. Diezelfde stiptheid verwacht Barry ook van zijn medewerkers. En omdat zij het op dit vlak nog wel eens laten afweten, checkt Barry alles voordat het weg gaat. En altijd vindt hij wel een paar verbeterpuntjes. Zijn medewerkers bewonderen hem om zijn werklust en nauwkeurigheid. Maar tegelijkertijd krijgen ze er ook wel genoeg van. De gemeentesecretaris vindt het vanzelfsprekend.

De perfectionist is kritisch op zichzelf en kritisch op anderen. Hij let op details, controleert en onderdrukt boosheid. Wanneer gaat het mis bij de perfectionist? Bijvoorbeeld als er teveel vergissingen worden gemaakt die hij persoonlijk moet verbeteren. Of als anderen geen verantwoordelijkheid nemen voor hun fouten.

De helper

Mare is behulpzaam en staat altijd voort anderen klaar. Ze heeft haar werkplek ook direct bij de deur. Wie het secretariaat binnenloopt, kijkt recht in de hulpvaardige ogen van Mare. 'Wat kan ik voor je doen?' vraagt ze. En als de telefoon gaat, is ze er als eerste bij. 'Dat is goed, doe ik voor je' horen haar collega's. Iedere secretaresse werkt voor twee of drie personeelsadviseurs. Mare heeft drie fulltimers. En als het vakantie is, neemt ze er met plezier nog drie bij. 'Dat doe ik wel,' zegt ze voordat iemand ook maar een hand kan opsteken. 'Laat mij maar.' En thuis klaagt ze steen en been. 'Ik vind het helemaal niet erg om wat harder te lopen. Maar iedereen vindt het gewoon. En als ik er niet ben gaat het allemaal mis.'

De helper wil helpen. De helper moet helpen. de helper zet zich extra in om voor anderen te zorgen, ten koste van zichzelf. Hij of zij geeft graag maar wil daar –onbewust- wel wat voor terug! Het zotte is dat de helper gestrest raakt als hij of zij zich onmisbaar gemaakt heeft.

De waarnemer

Aat is ICT'er maar werkt bij het algemene stafbureau. Hij is gespecialiseerd in toepassingen die het mogelijk maken online audiovisuele producties beschikbaar te stellen. 'Geef mij dat filmpje maar, dan zorg ik dat het erop komt.' Hij werkt nauw samen met netwerkbeheer. Als hij na een reorganisatie wordt ingedeeld bij de afdeling ICT-netwerk, moet hij zijn eigen kamer opgeven. Hij besluit wat vaker thuis te werken. Maar dat kan niet meer als de intake voortaan gedaan wordt door een baliemedewerker van het Servicebureau. Hij begint hij te mopperen tegen oude klanten: 'Ze stellen de verkeerde vragen; zo kan ik niet werken. Ik moet alles overdoen. Ik doe het helemaal of ik doe niets.'

De waarnemer observeert en analyseert. Hij blijft op een afstandje en plaatst ratio boven gevoel. Het gaat mis met de waarnemer als hij moe wordt en afhankelijk van anderen.

De vredestichter

Hans is een vriendelijke leidinggevende. Niemand heeft hem ooit op een onvertogen woord kunnen betrappen. Hij loopt voor zijn mensen. Hij vergeet geen enkele verjaardag en wie langer dan twee weken ziek is kan rekenen op ziekenbezoek met een persoonlijk cadeautje. Hans voert alle functioneringsgesprekken op tijd en schrijft persoonlijk een mooi verslag. Maar iemand op z'n donder geven, dat is niet zijn sterkste punt. Zijn nieuwe baas is uit heel ander hout gesneden. Het is net of hij geniet van conflicten. En Hans is de eerste die dat aan den lijve ondervindt. Alles wordt op scherp gezet.

De vredestichter is aardig, bemiddelt en heeft oog voor alle kanten van de zaak. Hij vermijdt confrontaties. Dat is ook een belangrijke bron van stress voor de vredestichter: nee zeggen is moeilijk, conflicten aangaan helemaal. Eigenlijk wil de vredestichter helemaal geen verplichtingen.

Levensfase

Niet alleen je persoonlijkheid speelt een rol bij het risico op een burn-out, ook de levensfase is belangrijk volgens Schapers: 'Je kunt op elke leeftijd opbranden maar bepaalde leeftijden vormen een verhoogd risico.' Schapers ziet elke levensfase als een S-curve. Na een startperiode volgt er een periode van een groei. Die groei vlakt na enige tijd af en kan zelfs veranderen in een daling. Als er zich vervolgens een nieuwe levensfase aandient, is er weer een nieuw perspectief. En daarmee ook de mogelijkheid tot persoonlijke groei.

Als de levensfase waarin jij je bevindt, afloopt ga je de balans opmaken. Je kijkt vooruit en je kijkt terug. Je ziet geen groei meer in je eigen ontwikkeling. En dat kun je ervaren als achteruitgang. Soms is het ook achteruitgang: iemand die zeven jaar lang artikelen schrijft over de economie van West-Europa, raakt een keer op het onderwerp uitgekeken en zal daardoor minder goed werk afleveren. Als je dan niet direct een nieuw perspectief voor ogen hebt, kan de energiebalans uit evenwicht raken.

Het werk als oorzaak van een burn-out

Wie een burn-out heeft, heeft dat niet in zijn eentje. Op een onbewoond eiland is een burn-out ondenkbaar. Hiervoor kon je lezen wat mensen kwetsbaar maakt voor een burn-out. Hier lees je over hoe je werkomstandigheden je kwetsbaar kunnen maken voor een burn-out. Als je voortdurend een te krappe deadline hebt en je staat er altijd alleen voor en er is geen vervanging... tja.

Er is een verschil tussen oorzaak, aanleiding en 'voldoende voorwaarden'. Je spreekt van 'voldoende voorwaarden' als de omstandigheden een bepaalde gebeurtenis mogelijk maken. Die omstandigheden zélf zorgen dus niet voor -in ons geval- de burn-out. De omstandigheden zorgen dat de emmer volloopt. De spreekwoordelijke druppel kan iets heel onbenulligs zijn.

Factoren in het werk die een burn-out in de hand werken:

  1. Sollicitatieprocedure
  2. Introductie: het opstellen van een psychologisch contract
  3. Werkdruk – hoeveelheid en zwaarte
  4. Autonomie
  5. Collegialiteit
  6. Leiderschap

Een goede sollicitatieprocedure

Veel burn-out is het gevolg van verwachtingen die niet uitkomen. De jonge journalist die zichzelf achter een primeur aan ziet rennen, met een laptop in de kroeg het ene boeiende verhaal na het andere schrijvend. De psychiatrisch verpleegkundigen die zelf een drugsgeschiedenis heeft en zichzelf heeft beloofd anderen ervan af te houden. de leraar Klassieke talen die dweept met zijn vak en heeft gezworen die vonk over te dragen op zijn eigen leerlingen.

Een sollicitatie is een procedure waarbij onderzocht wordt of de kandidaat en de baan bij elkaar passen. De werkgever moet ervoor zorgen dat de kandidaat een realistisch beeld heeft van zijn nieuwe werk. Als administratie 80% van de tijd opslorpt, heb je de plicht om dat te vermelden. Als je nu al weet dat de nieuwe medewerker het eerste jaar alleen eerste en tweede klassers heeft, moet je dat nu zeggen.

En als je merkt dat de kandidaat een gedreven idealist is, moet je in de sollicitatiegesprek in elk geval melden dat idealen in dit bedrijf niet op de eerste plaats staan. Er moet brood op de plank komen.

Met andere woorden: geef de kandidaat een correct beeld van de functie, ook als je weet dat daardoor je gedroomde kandidaat wellicht 'nee' zegt. En natuurlijk is de sollicitant uiteindelijk zélf verantwoordelijk.

Een goede introductie: het opstellen van een psychologisch contract

Wie productiewerk doet, moet weten waar de wc's zijn, hoe laat er pauze is en of je mag roken. Wie professioneel werk doet, heeft meer informatie nodig. Dan is een goede introductie noodzakelijk. Als je plompverloren in het diepe wordt gegooid, zal de nieuwe medewerker “tastend” zijn weg moeten vinden in het bedrijf. Wat exact van hem verwacht wordt vindt hij al doende uit. Met vallen en opstaan.

In de organisatiepsychologie wordt dit proces ook wel omschreven als het opstellen van een psychologisch contract. Wat verwachten werkgever en werknemer van elkaar? Maar ook: wat kan de nieuwe medewerker verwachten van zijn klanten? Een burn-out is getypeerd als 'the disease of the overcommitted'. Juist in de introductie is het erg belangrijk dat het bedrijf de nieuwe medewerker laat zien hoe je je commitment kunt behouden zonder daarbij jezelf op te branden. Collegiaal contact bijvoorbeeld. Even napraten na een ouderavond of een borrel na het werk.

In dit verband is het goed even stil te staan bij een kenmerk van burn-out dat nog niet genoemd is: 'afstandelijkheid' of 'cynisme'. Veel professionals hebben een missie als ze beginnen met hun werk. Ze staan dag en nacht klaar voor hun cliënt en geloven in de mogelijkheden om diens leven positief te veranderen. Heel vaak blijkt na enkele jaren dat cliënten niet dankbaar zijn, dat de mogelijkheden om echt een verschil te maken beperkt zijn en dat de meeste tijd gaat zitten in vergaderen en papieren invullen of lezen. Veel professionals schieten dan in een soort improductieve afstandelijkheid die we wel aanduiden met het begrip 'cynisme'. Ze maken grapjes over hun eigen onvermogen, ze komen later en gaan eerder weg en de boot is belangrijker dan de baan. Hoewel dit gedrag meestal niet leidt tot een hoog ziekteverzuim is het natuurlijk wel degelijk een vorm van verzuim. De klant krijgt niet waar hij recht op heeft: de diensten van een betrokken en gepassioneerde professional die zijn best doet.

In de periode dat het psychologisch contract wordt opgesteld is het belangrijk om aan dit verschijnsel aandacht te besteden. In iedere organisatie lopen cynici die nieuwkomers waarschuwen voor al te veel vlijt en al te veel inzet. Het is de taak van leidinggevende en collega's om een tegenwicht te bieden: 'Je werk doet er toe. Maar pas op dat je je verwachtingen niet te hoog opschroeft.'

Werkdruk

In de cursus 'Licht denken' vind je een schema waarin je ziet hoe de werkdruk onder meer bepaald wordt door de werklast. De werklast wordt bepaald door vijf factoren die we kort bespreken.

  1. Hoeveelheid werk: Van hard werken is niemand slechter geworden. Maar van continu achter de feiten aanhollen wél. Dat zorgt voor een voortdurend te hoge adrenalinespiegel. En dat gaat een keer mis.
  2. De inhoud van het werk is bij het ontstaan van een burn-out eigenlijk belangrijker. Werk kan leuk zijn of belangrijk of spannend. Dan houd je het allicht makkelijker vol. Maar dat is ook een risico. Omdat je het werk zo leuk vindt, ga je door. Zorg daarom voor voldoende afwisseling. Afwisseling in tempo, zwaarte, complexiteit en belang.

Let overigens ook op chronische onderbelasting. Wie langere tijd achtereen werk moet doen dat ver onder zijn niveau ligt, krijgt daar last van. Veel groepsleidsters zijn academisch geschoold maar kunnen met die opleiding in hun functie vaak bitter weinig doen.

  1. Regelvermogen: een burn-out is het gevolg van een verstoorde energiebalans. De weegschaal slaat te vaak naar dezelfde kant. Regelvermogen is in feite de mogelijkheid om die weegschaal te beïnvloeden. Mensen die vatbaar zijn voor een burn-out hebben de neiging om zich onmisbaar te vinden. Als zij een dagje thuis uitzieken loopt alles in het honderd. Terwijl juist dat ene dagje rust en herstel zo belangrijk kan zijn. Je regelvermogen is ook 'ja' zeggen tegen klussen die goed voor je zijn en 'nee' zeggen tegen klussen die dat niet zijn. Arie, de leraar Nederlands die we hiervoor tegenkwamen, kan 'nee' zeggen als hem gevraagd wordt tijdelijk twee klassen over te nemen. Onder regelvermogen verstaan we ook een aantal aspecten die we bij 'Autonomie' hierna bespreken.
  2. Rust is natuurlijk belangrijk bij het voorkomen van een burn-out. Verwar 'rust' niet met niets doen. Rust is op adem komen. Dat kan op allerlei manieren. Voor rust heb je overigens niet alleen het weekend. Ook tijdens je werkdag moet je af en toe een moment voor jezelf inbouwen.
  3. Emotionele belasting kan enorm bepalend zijn voor de ervaren werkdruk. Dat begrijpen we als het gaat om verpleegkundigen die op een oncologische afdeling werken. Maar onderschat niet de zwaarte van beroepen als leraar, politieagent, artiest, verkoper of sociaal pedagogisch hulpverlener.. Ook hun werk kan emotioneel belastend zijn.

De mate van autonomie

Als je voor elk wissewasje een handtekening moet hebben van twee bazen en een controller, is voor een professional het werkplezier er gauw af. Professionals willen autonoom zijn en hun werk zelf kunnen inrichten. Ze willen dat er aan het begin van de dag nog wat verrassingen zijn. Als het werk door bijvoorbeeld administratieve procedures helemaal vastligt, is de kans op een burn-out groot.

Collegialiteit

Zeker voor beginnende professionals is een collegiale werksfeer noodzakelijk. Je hebt nu eenmaal af en toe wat hulp en steun nodig.

Leiderschap

Je bent als leidinggevende verantwoordelijk voor een goede en stimulerende omgeving, een passend takenpakket, juiste en tijdige feedback en duidelijke leiding. Laat je dat afweten, dan creëer je je eigen malaise. En die van je medewerker! Verderop vind je meer over wat je kunt doen als leidinggevende.

De functie als oorzaak van een burn-out

Toen het burn-outsyndroom voor het eerst werd onderkend, dacht men dat het een syndroom is dat zich uitsluitend voordoet in helpende beroepen. Je moet dan denken aan beroepen als leraar, arts, verpleegkundige en gevangenisbewaarder. Men constateerde dat in dit soort beroepen de verwachtingen van de beroepsbeoefenaar hooggespannen zijn. Zij willen mensen helpen. Na zo'n twee jaar blijken mensen echter niet zo dankbaar. Zij moeten kiezen: ofwel hun verwachtingen bijstellen of doorvechten. Het zijn geen van beide erg aanlokkelijke opties. We weten nu dat de meeste professionals het risico lopen op een burn-out. Wat maakt sommige functies bijzonder risicovol?

Daarbij zijn de volgende aspecten belangrijk:

  1. de relatie met de cliënt
  2. de geringe loopbaanmogelijkheden
  3. de bureaucratie
  4. de zwaarte van het werk
  5. stress

De relatie met de cliënt

De relatie met de cliënt verschilt per professie. Per definitie heeft de professional verstand van het vak en de cliënt niet. Maar in het ene beroep is de cliënt machtig en krachtig. In het andere beroep is de cliënt hulpbehoevend. Als de cliënt hulpbehoevend is, bestaat de kans dat de professional teveel liefde, inspanning en energie in de relatie stopt. Hij verliest daardoor het vermogen om te relativeren. Hij verliest zijn professionele distantie. En dat is een professionele doodzonde. Je bent niet meer objectief en kunt daardoor je werk niet meer goed doen. De energie die je erin stopt, is altijd veel meer dan je terug krijgt van de cliënt.

Er zijn ook cliënten die helemaal niet geholpen willen worden. Dan gaat het vaak om mensen die zich helemaal geen cliënt voelen. Leerlingen bijvoorbeeld of gevangenen. Ook in die gevallen loopt de professional de kans dat hij meer in de relatie stopt dan hij er ooit uit kan halen. Het lerarenberoep is een risicovol vak. De relatie met de leerling wordt steeds problematischer, zo lijkt het. Veel leraren lopen op hun tandvlees. Sinds de leerling centraal staat, is het vak van leraar weliswaar boeiender geworden maar ook zwaarder. Zeker bij beginnende leraren zijn ordeproblemen bovendien een belangrijke stressfactor.

Tenslotte zijn we als samenleving mondiger geworden. Dat kan wel eens doorslaan. In veel functies is de mondige cliënt een enorme bron van stress. Horecamedewerkers kunnen daar veel last van hebben. Wie op internet de menukaart van een restaurant bekijkt en op basis daarvan kiest voor de linzenpaté met abrikozencompote, wil dan ook linzenpaté met abrikozencompote. Wee de arme ober die dan 'nee' moet verkopen. Patiënten hebben op internet hun eigen diagnose gesteld en de therapie uitgewerkt. Een knappe arts die dan nog weg komt met: 'we zien het nog even aan.'

Een bijzondere functie in dit verband is die van manager. Veel managers beschouwen hun medewerkers meer als cliënt dan als ondergeschikte. Dat is waarschijnlijk een goede zaak. Maar soms slaat men door. Zeker onervaren leidinggevenden hebben de neiging om werkzaamheden die medewerkers niet meer aan kunnen er zelf wel bij te nemen onder het motto: het moet toch gebeuren. En net als veel cliënten zijn medewerkers vaak ondankbaar. Een leidinggevende die behalve zijn gewone werk ook nog eens klussen van medewerkers op zich neemt kan te horen krijgen dat hij ook nooit even tijd heeft of gezellig een kopje koffie komt drinken.

Loopbaanmogelijkheden

Aan het einde van iedere levensloopfase blik je terug en kijk je vooruit. Wat wil ik hierna? Veel functies missen echter doorgroeimogelijkheden. Een leraar van bijna veertig bijvoorbeeld. Hij kan zichzelf wel afvragen wat hij na zijn veertigste wilt gaan doen maar de mogelijkheden zijn erg beperkt. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld onderzoekers, verpleegkundigen en artsen. Dat geringe toekomstperspectief kan belastend zijn.

Bureaucratie

Als je van je vak houdt, wil je je daar mee bezighouden. Politieagenten klagen steen en been over de enorme werkdruk die het papierwerk oplevert. Een belangrijk deel van dat vele papierwerk wordt veroorzaakt door de bureaucratie die op zijn beurt het gevolg is van schaalvergroting. De afstand tussen de werkvloer en het management groeit. Het hoger management kan alleen door het lezen van rapporten op de hoogte blijven. Die rapporten moeten wel geschreven worden.

Zwaarte van de functie

Natuurlijk speelt ook de zwaarte van de functie een rol bij de kans op een burn-out. De zwaarte van een functie wordt onder meer bepaald door de complexiteit van het werk, het afbreukrisico en de emotionele belasting.

Stress

In sommige functies is stress vanzelfsprekend. Een dagbladjournalist moet kunnen werken met deadlines. Een arts in opleiding moet ertegen kunnen dat hij op de meest onverwachte momenten uit z'n bed wordt gehaald. En onderschat ook niet de stress die dertig puberende jongelui kunnen veroorzaken bij een leraar op een middelbare school. In alle gevallen hoort het bij de functie en in alle gevallen zal degene die erover klaagt, te horen krijgen 'Daar moet je tegen kunnen.' Meestal is dat ook zo. Maar als het evenwicht zoek is, kan ook de stevigste docent de adrenaline die dertig leerlingen op een gewone donderdagochtend veroorzaken niet meer verwerken: 'Jij eruit of ik eruit!'

Volgende pagina: burn-out voorkomen.


Bron: www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/burn-out/oorzaken.html

Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon