 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Leiding ontvangen |
| Inhoud: Inleiding
| |
De eisen die je baas stelt zijn hoog. De eisen zijn op zich begrijpelijk en je probeert daaraan tegemoet te komen, maar je hebt het niet allemaal zelf in de hand. Je bent afhankelijk van collega's of externen die met je mee moeten werken. Of je werk ligt stil omdat ze bij automatisering een pakket hebben aangeschaft met heel veel bugs erin en je bent verplicht dat te gebruiken. Of je bent afhankelijk van een andere leidinggevende die je beslissingen moet accorderen. Je voelt je machteloos.
Vaak is de oorzaak dat je functieprofiel onevenwichtig is. Je hebt wel verantwoordelijkheden, maar geen bevoegdheden en middelen die je nodig hebt om letterlijk op de vraag van je baas te 'antwoorden'.
Je doelstelling wordt dan om ofwel minder verantwoordelijkheid te krijgen, ofwel om alsnog de bevoegdheden en middelen te krijgen die je nodig hebt.
De beste aanpak is om zelf je functie heel kritisch te analyseren, zoals in onderstaand voorbeeld is gedaan. Je baas daarmee te confronteren en hem heel Smart te vragen wat jij precies nodig hebt.
Minerva is projectleider bij een grote educatieve uitgeverij. Haar baas, Anne, hamert steeds op haar verantwoordelijkheid in de uitgeefprojecten die zij leidt. Zij moet zorgen voor de kwaliteit van de teksten, dat de auteurs de planning halen en dat het budget niet wordt overschreden. Alledrie die eisen zijn even belangrijk. Maar, de kwaliteit, de planning en het budget worden vastgesteld door de uitgever in een uitgeefplan. Pas daarna wordt Minerva erbij betrokken. Dus wat kan zij doen aan een onhaalbaar plan? In de praktijk komen de teksten bijna altijd later binnen en het is een uitzondering als de kwaliteit meteen goed is.
Minerva denkt heel lang dat de problemen haar eigen schuld zijn en ze wordt steeds somberder en gestresster. Dan hoort ze van haar moeder dat bij verantwoordelijkheden ook bevoegdheden horen. Ze besluit eens naar haar functieprofiel te kijken. Heeft ze bij elke verantwoordelijkheid ook een bevoegdheid, een machtsmiddel om het zelfstandig voor elkaar te krijgen? Mag ze erover beslissen?
| Verantwoordelijkheid | Bevoegdheid/autoriteit/eigen middel? |
|---|---|
| Het handhaven van de kwaliteitsstandaard | Ze mag niet zelfstandig teksten helemaal afkeuren. Ook mag ze niet besluiten een andere auteur het werk te laten herschrijven als daardoor de planning aangepast moet worden. Ze mag immers niet zelfstandig de planning van het project aanpassen. Ze mag wel met geld schuiven, zo lang ze maar binnen het budget blijft. Bovendien heeft ze geen invloed op de keuze van auteurs. Dat doet de uitgever. |
| Het onderhouden van contacten met voor de uitgeverij belangrijke relaties, vanuit het beleid zoals door de uitgever bepaald | Ze is slechts vaag op de hoogte van het beleid op de langere termijn. Daardoor kan ze niet bepalen wie belangrijk zijn voor dat beleid. Zelf heeft ze wel een idee over wie belangrijk is, maar ze mag die relaties toch geen toezeggingen doen over deelname aan projecten. Bovendien heeft ze geen tijd om de deur uit te gaan. |
| Het hebben van kennis betreffende de vakgebieden waarvoor ze werkt | Ze mag geen eigen abonnement hebben op vakbladen dus krijgt ze altijd oude informatie. Ook heeft ze nauwelijks tijd om websites over het onderwijs bij te houden |
| Het coördineren van redactievergaderingen | De auteurs weten dat niet zij maar de uitgever de agenda bepaalt en dat zij er om de drie keer bij is. Belangrijke info houden ze vast tot de uitgever er weer bij is. |
Minerva's conclusie: het functieprofiel is niet evenwichtig!
Waar heeft Minerva last van?
Het probleem is duidelijk: ze heeft geen gereedschap om de resultaten waarvoor ze verantwoordelijk is te produceren. Je kunt een timmerman wel vragen om een raam netjes recht in een dak te zetten, maar als je hem geen waterpas geeft, wordt dat moeilijk. Of als je een legercommandant verantwoordelijk maakt voor een aanval, dan moet hij wel in het veld kunnen beslissen waar hij zijn mensen heen stuurt, zonder steeds de generaal op het hoofdkwartier te moeten bellen.
Het gevolg van Minerva's gebrek aan bevoegdheden is dat ze ten opzichte van de mensen met wie ze werkt, auteurs, collega's van andere afdelingen, én de uitgever, weinig autoriteit heeft. De mensen die voor Minerva werk moeten verrichten weten dat ze geen 'straf mag geven' of knopen mag doorhakken. Waarom zouden ze dan doen wat zij wil?
Minerva gaat denken dat ze zwak overkomt. Misschien luisteren ze niet naar haar omdat ze nog jong is en vrij onervaren. Ze wordt allengs onzekerder. Dat merken anderen, waardoor ze haar nog minder serieus nemen.
Minerva besluit dat ze niet wil afdingen op haar verantwoordelijkheden, die horen bij het werk. Als ze die deels zou inleveren, wordt haar werk minder interessant. Wat dan wel?
Ik wil een compleet en evenwichtig functieprofiel. Voor elke verantwoordelijkheid die ik op me neem wil ik de middelen hebben om het gewenste resultaat te kunnen halen. En ik wil de beslissingsbevoegdheid hebben, die erbij hoort. Als om wat voor reden dan ook blijkt dat ik die bevoegdheid niet kan krijgen, dan wil ik dat de verantwoordelijkheid aangepast wordt tot een niveau waarop ik wél zelf verantwoordelijk kan zijn. Om dit te bereiken ga ik in gesprek met collega-projectleiders, de uitgever met wie ik werk en met Anne. Ik wil dit binnen drie maanden rond hebben. Als het dan niet is gelukt om verantwoordelijk te worden voor haalbare doelen, ga ik een andere baan zoeken.
Zo, dat heeft ze mooi bedacht. Binnen drie maanden een forse verandering in de organisatie voor elkaar boksen en anders wegwezen. Minerva heeft lef.
Gek genoeg komt dit heel veel voor en natuurlijk niet alleen in uitgeverijen. Welke oorzaken zijn ervoor aan te wijzen?
Het is al een tijd mode in managementland om verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen, zoals dat heet. Iedereen moet zelfstandig kunnen werken, zijn eigen doelen stellen die afgestemd zijn op de doelen van de organisatie. Iedereen moet ook in zelfsturende teams werken en elkaar aanspreken op het halen van doelen. Het klinkt mooi en deze vernieuwing heeft absoluut veel voordelen. Als je meer ruimte krijgt, ga je ook meer ruimte nemen en zul je je sneller ontwikkelen.
Waar het systeem gaat knellen is als je niet zelf je doelen kunt stellen. In deze cursus hameren we erop dat je jezelf alleen doelen moet stellen die in je eigen macht liggen. Stel je dus voor dat je zoals Minerva verantwoordelijk wordt gesteld voor de kwaliteit van het werk van een ander. Het doel is: de teksten die we gaan bewerken tot een boek voldoen aan de kwaliteitseisen die zijn vastgelegd in het uitgeefplan. Maar Minerva mag niet zelf de teksten gaan schrijven, sterker nog, dat kan ze niet. Om voor dat doel verantwoordelijk te zijn moet ze dus:
Alleen zo kan ze de mensen die medeverantwoordelijkheid hebben genomen voor dat doel, namelijk de auteurs, aanspreken op hun prestaties. De auteurs kunnen Minerva natuurlijk ook op de kwaliteit van haar werk aanspreken. Als zij bijvoorbeeld niet duidelijk toelicht wat de kwaliteitsnormen zijn, kunnen zij hun bijdrage niet leveren.
Dat 'aanspreken op' klinkt ook heel mooi, maar lukt alleen als de auteurs weten dat Minerva hun werk mag afkeuren. 'Maar de helft delegeren' betekent dus dat de verantwoordelijkheid wel gedelegeerd wordt, maar niet de beïnvloedingsmogelijkheden.
Managers zitten met een dilemma. Hun verantwoordelijkheid is vaak breder dan die van een medewerker als Minerva. Ze moeten doelen halen voor alle boeken voor het basisonderwijs bijvoorbeeld, terwijl Minerva maar voor één boek verantwoordelijk is. Maar Minerva's werk is dus wel een onderdeel van hun verantwoordelijkheid. Als Minerva een fout maakt, kan de baas van Anne haar daar op aanspreken en dan kan ze niet zeggen: 'Maar Minerva heeft het verkeerd gedaan!'
Als je een medewerker weinig laat beslissen, kan hij ook geen fouten maken die grote gevolgen hebben. Maar als manager wil je wel veel betrokkenheid en inzet. Dus geef je verantwoordelijkheid zonder bevoegdheden. Als je medewerker overal toestemming voor moet vragen, houd je als manager de controle en dat is veilig.
Zoals je ziet is dit een heel ingewikkeld probleem dat de relatie met jouw baas kan overstijgen. Als je manager niet met zijn verantwoordelijkheidsdilemma kan omgaan, is het wel iets tussen je baas en jou. Als de tegenstelling al in de organisatiestructuur en in je functieprofiel besloten ligt, vraagt dat om een veel bredere aanpak.
Wat je dus zal moeten doen voordat je je doelstelling formuleert, is uitzoeken waar de oorzaak ligt. Vraag om je functieprofiel bij PZ of aan je baas. Is dat niet voorhanden, dan moet je daar beginnen. Dan is je doelstelling dat er een functieprofiel komt.
Zo'n analyse van de balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden helpt je sowieso om afstand te nemen en los te laten dat je problemen aan je personality te wijten zijn.
Zoek informatie over je verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Probeer die zo concreet mogelijk te formuleren met voorbeelden: 'als hij zus doet, dan mag ik zo doen...' of 'als ik X wil, moet ik dat aan Y vragen'. Leg je lijstje voor aan je leidinggevende en vraag of het klopt. Vraag zijn mening erover.
Bespreek met collega's die dezelfde functie hebben of ze het herkennen. Beleg een vergadering om gezamenlijk de analyse te maken en een voorstel op te stellen voor een profiel dat wel in balans is. Laat de meest ervaren en beste spreker het voorstel presenteren aan het management.
De kans is klein dat je precies krijgt wat je wilt, wees dus bereid om te onderhandelen.
De bevoegdheden die je wél hebt moet je ten volle benutten. Dat vraagt om assertief gedrag naar iedereen in je omgeving. Dus duidelijk en rustig kunnen zeggen wat je van de ander wil en waarom je het wil en goed luisteren naar de ander. Als je de mogelijkheden die je wel hebt volledig benut, dwing je vanzelf autoriteit af. Een scheef functieprofiel is geen vrijbrief om het koppie maar te laten hangen!
 |  | Omgaan met machtMacht is het vermogen om het gedrag van anderen te sturen. De paus is machtig, een baby is machtig, jij bent machtig. Gebruik jij je macht wel slim genoeg? En kun jij overweg met mensen die machtiger zijn dan jij? Leer meer over macht. |
Volgende pagina: je baas geeft je commando's en wil niet met je in gesprek over zijn opdrachten
Bron: www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/leiding-ontvangen/te-weinig-bevoegdheden.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
