Home
 
Cursussen /rubriek/
streepjes

Leren > Cursus > Professionele vaardigheden > Leiding ontvangen > Wispelturig

Je leidinggevende is wispelturig; hij weet niet wat hij wil

Leiding ontvangen

Je baas vraagt je een rapport te schrijven, met spoed. En als je het klaar hebt, is het niet meer nodig. Of, hij zegt dat het genoeg is als je honderd deelnemers werft voor het congres, en de volgende dag moeten er toch eigenlijk tweehonderd zijn. Of je moet voor volgende week een afspraak plannen met drie partners. Na een middag mailen heb je het eindelijk voor elkaar, blijkt hij het liever een week uit te stellen. Je wordt er moedeloos van, je hebt het gevoel dat hoe jij je tijd besteedt niet belangrijk is en het maakt je onzeker.

In het kort

Wispelturigheid kan verschillende oorzaken hebben. Het kan aan de persoonlijkheid van je baas liggen. Sommige mensen kúnnen gewoon niet snel beslissen. Of het ligt aan de omstandigheden waaronder je eigen baas moet handelen: te veel onzekerheid of druk van boven.

Een doel dat je jezelf kunt stellen om de relatie te verbeteren is zijn wispelturigheid af te remmen en zelf meer controle te krijgen over de opdrachten waaraan je begint.

Een geschikte aanpak daarvoor is om enkele gevallen van wispelturigheid neutraal en zakelijk met je baas te evalueren, te laten zien wat de gevolgen waren, op elke opdracht met LSD door te vragen en elke afspraak vast te leggen.

Een voorbeeld: project gaat niet door

Lia werkt bij drukkerij Maaskant als hoofd van de afdeling werkvoorbereiding van de divisie Printing on Demand. Momenteel stuurt ze drie medewerkers aan. Zelf krijgt ze leiding van Jan, het hoofd van de divisie POD. Jan heeft haar gevraagd of ze naast haar gewone werk een project wil gaan leiden waar mensen vanuit het hele bedrijf bij betrokken zijn. Het doel is efficiencyverbetering in de werkvoorbereiding door betere communicatie met de klant.

Lia is vereerd dat ze hiervoor gevraagd wordt, want ze is nog jong en heeft niet zo veel ervaring met projectleiding. Ze heeft wel veel goede ideeën over verbeteringen in het werkproces en daar heeft ze ook al vaak met Jan over gepraat. Ook bij haar laatste functioneringsgesprek heeft ze die weer aangekaart. Jan geeft haar de vrije hand met de projectleiding. Het is voldoende als ze een keer per twee weken rapport uitbrengt. En o ja, haar gewone werk moet gewoon doorgaan.

Vol enthousiasme stort ze zich erop. Ze betrekt alle hoofden van de andere afdelingen voorbereiding erbij, organiseert ontbijtvergaderingen en schrijft in twee weekenden een projectplan. Daar krijgt ze meteen akkoord op van Jan. In de werkoverleggen met Jan luistert hij aandachtig. Als de groep de aanbevelingen wil presenteren aan het management, houdt Jan ineens de boot af, want het is nu zo'n drukke periode.

Een week later roept Jan haar bij zich. Hij bedankt haar voor al het werk, maar hij heeft gemerkt dat Lia het wel erg druk heeft en nu haar collega langdurig ziek is geworden, kan ze beter al haar aandacht op het dagelijks werk richten. Het project wordt, tijdelijk, stil gelegd. Lia is met stomheid geslagen. Ze is altijd de rust zelve maar nu spuit het stoom uit haar oren: 'Al dat werk, voor niets! Wel verd...' en ze stormt Jans kamer uit. Dit is de zoveelste keer dat Jan beslissingen terugdraait. Ze pikt het nu niet meer.

Van probleem naar doelstelling

Waar heeft Lia last van?

Het probleem van Lia is dat haar baas beslissingen die hij heeft genomen, terug draait. Hij doet dit in een heel laat stadium, als Lia al veel werk heeft verricht en haar energie in de klus heeft gestoken. Ze merkt dat ze daardoor met steeds meer argwaan en tegenzin aan opdrachten begint die Jan haar geeft. Op voorstellen die hij haar doet, reageert ze alsof ze het ermee eens is en het gaat doen, maar vervolgens laat ze het een tijdje wachten, want wie weet moet het straks weer B zijn in plaats van A. Het vertraagt haar werk en maakt haar onzeker en onrustig.

Hoe moet het wel?

Lia wil orde en structuur. Ze is heus niet star of tegen veranderingen maar ze wil wel een duidelijk doel om met haar afdeling naartoe te werken. Ze is ook niet lui of opstandig. Ze heeft er geen enkel probleem mee dat ze af en toe opdrachten van Jan moet uitvoeren. En overwerken kan ook best af en toe als ze er het belang van ziet.

Ze probeert voor zich te zien hoe Jan haar de orde kan bieden die ze nodig heeft. Ze komt tot de volgende doelstelling:

Als Jan mij een opdracht geeft, die ik nog niet voldoende SMART vind, overleg ik met hem tot we samen een SMARTe opdracht hebben geformuleerd. Ik vraag bij elke opdracht of er kans is dat hij een opdracht later bij moet stellen zodat ik me erop kan voorbereiden en er begrip voor kan hebben. Ik vraag hem om advies als hij denkt dat er nog omstandigheden gaan wijzigen die invloed hebben op het resultaat. Zo maak ik hem medeverantwoordelijk voor mijn werk.

Lia is in haar doelstelling heel Realistisch. Ze gaat niet eisen dat hij nooit meer een opdracht bijstelt, maar ze gaat proberen waarborgen in te bouwen voor duidelijkere opdrachten. Ook wil ze meer informatie over de achtergrond van opdrachten en beslissingen zodat ze weet waar zij Jan op kan aanspreken en voor welke aspecten hij zelf niet verantwoordelijk is. Zo kan ze meer begrip krijgen voor zijn situatie.

Je ziet dat Lia zich richt op het veranderen van haar eigen gedrag, in plaats van dat van haar baas. Ze gaat hem bevragen over zijn opdrachten en neemt zelf ook verantwoordelijkheid voor orde en duidelijkheid.

Mogelijke oorzaken voor wispelturigheid

Lia heeft bij het opstellen van haar doelstelling ook een analyse gemaakt van de mogelijke oorzaken van Jans wispelturigheid en van de rol die ze daar zelf in zou kunnen spelen. Ze heeft daarvoor vooral goed nagedacht over het project dat ineens afgekapt werd. En ze heeft met jan een evaluatiegesprek gevraagd, toen haar woede gezakt was. Doordat ze nu beter begrijpt hoe het komt (begrijpen is niet hetzelfde als goedkeuren) heeft ze daar doelstelling Realistisch en Aanvaardbaar kunnen maken.

Baas krijgt/vraagt zelf geen duidelijkheid

Onduidelijkheid wordt vaak van bovenaf naar beneden doorgegeven. Als het hoger management geen duidelijke doelen stelt voor de verbetering van de efficiency in de werkvoorbereiding en bovendien niet duidelijk kiest welke prioriteit die doelen hebben, zullen zij ook wispelturig zijn naar jouw baas en dan kan hij ook geen duidelijke opdrachten geven. Zijn bazen vragen hem dan 'flexibel' te zijn. Daardoor kan hij zijn rollen van Bestuurder en Coördinator niet goed spelen. Uiteraard is het dan weer zijn verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat hij zijn doelen en prioriteiten helder krijgt.

Het bleek dat Jan zijn management gevraagd heeft iets te mogen doen met Lia's ideeën, omdat hij merkte dat Lia wat gedemotiveerd raakte over het gebrek aan respons. Hij heeft dus zijn rol van Mentor en Bemiddelaar wel goed gespeeld. Hij heeft te verstaan gekregen dat hij Lia een project mocht laten doen, maar dat de mate waarin zijn divisie de interne processen beheerst altijd primair gewaardeerd zou worden. Ook aan de voorrechten van de grote klanten mocht niet getornd worden.

Kan geen doel beschrijven of knoop doorhakken

Sommige managers zijn niet sterk in het nemen van beslissingen. Ze zien vaak pas voor zich wat er moet gebeuren als de eerste resultaten worden opgeleverd. Ze zijn gewoon niet sterk in het beschrijven van iets wat er nog niet is. Dit heeft met hun persoonlijkheidstype te maken. Ze denken terwijl ze actief bezig zijn. Ze moeten eigenlijk zelf aan de klus beginnen om een idee te krijgen over het resultaat. Deze mensen hebben vaak de N van iNtuiting in hun type.

Ook zijn het vaak mensen die als laatste letter de P hebben van Perceiving. Zij willen zo lang mogelijk alle opties open houden en zijn zelf heel flexibel in hun eigen werk. Het is het soort mensen dat de nacht voor een deadline een rapport volledig herschrijft, zonder erbij stil te staan wat de andere auteurs ervan vinden.

Jan heeft voor de gein de MBTI-test gedaan en blijkt inderdaad een sterke voorkeur voor de N en de P te hebben.

Neemt/krijgt niet de tijd om beslissing door te denken

Managers staan onder druk. En soms worden ze simpelweg gedwongen, of ze voelen zich gedwongen, om snel een beslissing te nemen, zonder dat ze alle informatie hebben of alle consequenties kunnen overzien. Goede managers moeten met dit soort onzekerheden kunnen omgaan. En moeten dus ook beslissingen kunnen nemen die later bijgesteld kunnen worden als er nieuwe feiten zijn. Flexibiliteit heeft ook voordelen. Stel je een chirurg voor die een tumor uit een darm moet halen. Tijdens de operatie ziet hij dat er nog een tumor zit op een andere plek. Dan wil je ook dat hij flexibel is en zijn plannen bijstelt.

Misschien is Jan door zijn baas gedwongen om binnen een week een project voor efficiencyverbetering te lanceren. Als het prestige daarvan hoog is en de druk van zijn baas groot, is het gevolg dat hij zijn beslissing Lia aan het werk te zetten die niet doordenkt.

Overziet consequenties van zijn vragen niet

Er zijn managers die geen benul hebben van de gevolgen van een opdracht voor jouw werk en voor jouw beleving van het werk. In een goede samenwerking passen de doelen in elkaar en hebben beide partijen respect voor elkaars belangen. Als een manager geen interesse heeft in de doelen die jij met je werk moet bereiken en de belangen van bijvoorbeeld klanten of collega's die je moet dienen, kun jij je werk niet goed doen. Je manager kan dan met opdrachten komen die jouw belangen en doelen domweg doorkruisen. Dit hoeft geen egoïsme te zijn. Het kan ook onwetendheid zijn.

Jan was zich ten volle bewust van Lia's belang (groeien in haar werk en haar eigen ideeën kunnen toetsen en deels uitvoeren), dus dat speelde hier niet.

Welke aanpak past bij jouw doelstelling?

Laat Lia's probleem los en analyseer je eigen probleem. Formuleer net zo'n scherpe doelstelling als die van Lia. Wat kun je nu doen om je doelstelling te realiseren?

1. Evalueer

Houd een gesprek met je baas waarin je bespreekt hoe het gekomen is dat hij een bepaalde beslissing of opdracht heeft moeten veranderen. Het gaat hier om informatie verzamelen, niet veroordelen! Dus niet: 'Je bent zo wispelturig', maar 'Je hebt die opdracht veranderd terwijl ik al veel had gedaan.'

2. Geef inzicht

Geef nuchter en zakelijk inzicht in de gevolgen van zijn nieuwe opdracht of beslissing voor de kwaliteit van het werk en voor de efficiency. Denkt je baas er niet aan, dan doe jij het. Geef informatie die je baas misschien niet heeft, of vergeten is. Neem daarin zelf je verantwoordelijkheid. En schroom niet, want je helpt hem zo om zijn rollen van Producent, Controleur en Coördinator goed te spelen. Dus, als een nieuwe opdracht tegen een taak waar je al mee bezig bent in gaat, vraag dan welke keuzes je moet maken. Je mag immers om gezag vragen. Leg ook uit dat welke gevolgen veranderingen in een opdracht hebben voor je motivatie. In zijn rol is Mentor en Stimulator valt jouw inzet ook onder zijn verantwoordelijkheid.

3. Label positief

Hoe lastig dat ook kan zijn, probeer oorzaken van wispelturigheid positief te labelen. Als je blijft denken dat het je baas geen donder kan schelen of je voor niets zit te ploeteren, kom je nergens.

4. Bespreek doelstelling

Leg je doelstelling voor aan je baas en vraag naar de Aanvaardbaarheid. Vertel wat jij gaat doen om het te laten lukken. Je geeft zelf het goede voorbeeld door uit te leggen voor welk deel van de verbetering van de samenwerking jij je verantwoordelijkheid neemt. Bespreek jouw verwachtingen en de zijne.

5. Wees altijd alert op SMART

Probeer in elk gesprek tot SMARTe afspraken te komen door te LSD-en. Vraag door op onzekerheden rond de opdracht zodat je daar je werk op aan kunt passen.

6. Bevestig afspraak

Het klinkt misschien achterdochtig, maar doe het toch: mail je baas na een gesprek even een samenvatting met de SMARTe afspraak en vraag bevestiging. Archiveer het antwoord.

Volgende pagina: je manager geeft je te weinig verantwoordelijkheid


Bron: www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/leiding-ontvangen/wispelturig.html

Copyright © 1999-2017 Applinet B.V.
Alle rechten voorbehouden
Colofon