Home
 
Cursussen /rubriek/
streepjes

Leren > Cursus > Sociale vaardigheden > Omgaan met macht > Hiërarchie

Hiërarchie als machtsbron

Omgaan met macht
Sabine en Otto werken al jaren samen. Ze vormen een goed team. Zo goed dat het team wat groter wordt. Sabine is de meest ambitieuze van het stel en wordt benoemd tot leidinggevende. Als ze voor het eerst tegen Otto zegt: ‘Stel nou even geen vragen, doe nou maar gewoon wat ik zeg.’ schrikt ze van zichzelf.

De macht die mensen ontlenen aan hun hiërarchische positie ten opzichte van de ander is heel bijzonder, als je erover nadenkt. A zegt tegen B: ‘Doe dit’ en B doet dat omdat A het zegt. Als collega C het zou zeggen, zou B zijn vinger naar het voorhoofd wijzen en zeggen: ‘Beveel je hondje en blaf zelf.’

Vormen van macht die gebaseerd zijn op hiërarchie zijn in feite allemaal bevoegdheden. Jij stemt erin toe dat de ander deze macht over je krijgt.

Bevelmacht

De bevoegdheid om te bevelen is gegeven aan degenen die boven ons gesteld zijn. Je zei ‘ja’ toen men vroeg of je bij je huidige werkgever wilde werken. En door dat simpele ‘ja’ gaf je je baas de bevoegdheid om je bevelen te geven. Of om een ander jou bevelen te laten geven. Maar alleen binnen het werk. Vreemd. Degene die je op 16.50 uur een bevel mag geven, mag dat om 17.10 uur niet meer. Overigens mag niet alleen je baas je bevelen geven. Ook de overheid mag dat.

Sanctiemacht

Sanctiemacht is de bevoegdheid om te straffen of te belonen; sanctiemacht is inherent aan de bevoegdheid om te bevelen. Het geven van een boete is een duidelijk voorbeeld van het uitoefenen van sanctiemacht. Maar het geven van een bonus óók. Een leidinggevende die vindt dat jij puik werk leverde, kan besluiten om jou een bonus te geven. Die bevoegdheid zorgt er overigens wel voor dat jij het hele jaar je uiterste best doet. Sanctiemacht put dus ook uit de bron van schaarste. In dit geval de schaarste van geld.

Beslismacht

De bevoegdheid om te beslissen is vaak gekoppeld aan de bevoegdheid om te bevelen. Er lijkt weinig verschil tussen bevelmacht en beslismacht. Toch mag iemand die beslist vaak niet bevelen. Beslismacht krijg je van de ander op basis van je kennis en op basis van bewezen kwaliteiten. Karel (44) heeft geen enkel richtingsgevoel. Als hij gaat wandelen, vertrouwt hij op de bordjes. En als die hem in de steek laten en ze verdwalen, zegt hij tegen zijn zoon van 10: ‘Beslis jij maar.’ Binnen die situatie geeft Karel op dit specifieke onderwerp zijn zoon de macht.

Budgetmacht

Budgetmacht is de bevoegdheid om budgetten toe te kennen of uitgaven te accorderen. Budgetmacht is de macht van de controller. Budgetmacht is de macht van de ambtenaar. Het is de macht van iemand die geen bal verstand heeft van jouw onderwerp maar wel over de centen gaat. Het is haast altijd een gedelegeerde bevoegdheid. Want natuurlijk ligt de hiërarchische macht bij de directie.

Benoemingsmacht, beoordelingsmacht en ontslagmacht

Deze vormen van macht zijn gekoppeld aan de werkgeversrol. Toch is lang niet altijd duidelijk wie nu precies degene is die benoemt, beoordeelt of ontslaat. Zijn dat de managers? Veel managers voelen zich knap machteloos. Ja, formeel hebben zij de bevoegdheid om te benoemen, te beoordelen of te ontslaan. Maar in de praktijk ligt in veel organisaties die bevoegdheid bij P&O. Zij hebben de relatiemacht of de kennismacht. Hieronder komen we nog terug op die rare combinatie: wel de verantwoordelijkheid maar niet de bevoegdheid.

Omgaan met hiërarchische macht

Net als macht die louter gebaseerd is op schaarste, heeft macht die louter gebaseerd is op hiërarchie een wankele basis. Je ziet dan ook dat leidinggevenden die het alleen moeten doen met hiërarchische macht, snel op zoek gaan naar een extra machtsbron. Omdat een leidinggevende vaak ook in hogere kringen verkeert, is een logische extra machtsbron de relatiemacht. Je leidinggevende kan je bij hogere leidinggevende voordragen voor promotie. Dan laat jij het wel uit je hoofd om al te kritisch te zijn tijdens een werkoverleg.

Maar het beste is natuurlijk dat je je hiërarchische macht combineert met kennismacht en ervaring. Als medewerker B aan leidinggevende A vraagt ‘Waarom?’ en A weet niet meer te zeggen dan ‘Daarom!’ gaat dat één of twee keer goed. Maar een derde keer zal B toch echt gaan aarzelen.

Daarom kunnen bedrijven ook beter een goede professional met wat minder managementervaring op een leidinggevende functie benoemen dan een geroutineerde manager die geen verstand heeft van het vak. En ben je zelf zo'n manager met weinig inhoudelijke kennis, zorg er dan voor dat je die kennis snel opdoet. Loop stage, vraag door, doe een opleiding en ga de vakliteratuur lezen.

Waar het namelijk op neerkomt is dat hiërarchische macht op de lange duur alleen werkt als het gepaard gaat met gezag. Gezag is gestoeld op respect, overwicht en overtuigingskracht. Gezag zorgt voor invloed. En gezag realiseer je alleen als je de goede beslissingen neemt op het juiste moment. En inhoudelijke kennis is daarvoor bitter nodig.

Hiërarchische macht: bevoegdheden en verantwoordelijkheden

We zeiden het al eerder, hiërarchische macht is vaak gebaseerd op de bevoegdheid die je krijgt van een hoger geplaatste. Je bent als leidinggevende bevoegd om een aantal beslissingen te nemen. En aan die bevoegdheden ontleen je je macht.

Een bevoegdheid is de tegenhanger van een verantwoordelijkheid. Jij als leidinggevende bent bevoegd om leiding te geven aan je afdeling. Maar je hebt dus ook de verantwoordelijkheid voor de prestaties van je afdeling.

Er zijn organisaties waar men wat slordig omspringt met dit principe. De leidinggevende krijgt dan wel de verantwoordelijkheden maar niet de bevoegdheden. Een voorbeeld:

Joerie is 42 en sinds kort hoofd Onderhoud bij een grote woningbouwvereniging. Hij is verantwoordelijk voor de staat van onderhoud van de panden. Het bestuur van de stichting heeft besloten dat de stichting haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nog beter gaat waarmaken. En bovendien kan de stichting nog wat bezuinigen. Het bestuur besluit dat de stichting een deel van het onderhoud voortaan uitbesteedt aan een bouwbedrijf dat werkt met reïntegrerende timmerlieden en technici. Joerie heeft de beslissing ontraden maar toen zijn bestuur doorzette had hij geen keuze, vond hij.

Voor Joerie begint hiermee een drama. De nieuwe medewerkers zijn vaak na twee of drie weken alweer weg. Ziek, overspannen of weer bij hun oude baas in vaste dienst. En als ze hun werk niet goed doen, wil Joerie ze kunnen aanspreken. Dat gaat helaas niet. Dat is de taak van hun jobcoach. Joerie mag wel de roosters maken maar als er overuren gemaakt moeten worden, moet hij eerst toestemming vragen bij het detacherende bedrijf.

Inmiddels is de staat van het onderhoud dramatisch verslechterd. Dat merken bewoners, dat hoort de directie. Zij roepen Joerie op het matje. Je begrijpt. Dit gaat helemaal mis.

Hoe zorg je ervoor dat bevoegdheden matchen met je verantwoordelijkheden? In de eerste plaats is het natuurlijk de persoonlijke keuze van Joerie om akkoord te gaan met de deal die zijn bestuur wil maken. Je moet je voortdurend realiseren dat je ook ‘nee’ kunt zeggen. Zeker in deze tijd waarin personeel schaars is, heb je als medewerker meer macht dan je soms denkt.

Maar goed – Joerie is blij met z'n baan. Hij wíl helemaal niet weg. Zijn volgende stap is dan om met het bestuur slim te onderhandelen. Het bestuur kiest voor een deal met het reïntegratiebedrijf. Aan Joerie de taak om deze deal zó te formuleren dat hij wel degelijk de bevoegdheden krijgt die hij nodig heeft. En als dat niet lukt kan Joerie nog naar zijn bestuur stappen en meedelen dat hij geen verantwoordelijkheid neemt voor de werkzaamheden van de reïntegreerders.

Je ziet:er is veel meer mogelijk dat slikken of stikken. Verken je mogelijkheden grondig en ga de onderhandeling aan. Afhankelijk van je machtspositie kun je daarin forceren, een compromis zoeken of toegeven.

Het voorbeeld van Joerie is niet vergezocht. Er zijn erg veel bedrijven waar hiërarchische verantwoordelijkheid en leidinggevende macht zijn ontkoppeld. In de gezondheidszorg werkt men wel met een systeem waar de hiërarchische macht bij een hoofdverpleegkundige ligt. Deze arme leidinggevende voert jaarlijks 60 functioneringsgesprekken. De taken van die 60 verpleegkundigen worden verdeeld door een aantal coördinerend verpleegkundigen. Behalve als het gaat om onderwijs: daarvoor is soms een aparte opleidingscoördinator aangesteld. Maar ook in de ICT, de reclame en organisatie-advieswerk is het heel gewoon dat de dagelijkse leiding door iemand anders wordt verricht dan de verantwoordelijk leidinggevende.

Volgende pagina: Normen, waarden en wetten als machtsbron


Bron: www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/macht/hierarchie.html

Copyright © 1999-2017 Applinet B.V.
Alle rechten voorbehouden
Colofon