 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Conflicthantering |
| Inhoud: Voorkeurstijlen | |
Hoe mensen met een conflict omgaan heeft helaas niet zoveel te maken met wat het handigst is in de situatie. Het heeft vooral te maken met hun opvoeding, cultuur en persoonlijkheid. In de literatuur over conflicthantering duikt vaak hetzelfde schema op. Niet ten onrechte: het is simpel, handig en waarschijnlijk redelijk compleet.
| ↑ Zorg om het eigen- belang |
Forceren | Probleem oplossen | |
| Compromis zoeken |
|||
| Vermijden | Toegeven | ||
| Zorg om andermans belang → | |||
Dit model van de conflictstijlen is gebaseerd op de managerial grid van Blake en Mouton. Op de verticale as vind je de zorg om het eigenbelang, op de horizontale as vind je de zorg om andermans belang. Veel zorg om je eigenbelang en weinig zorg om andermans belang leidt topt een andere conflicthanteringstijl dan veel zorg om andermans belang en weinig zorg om je eigenbelang.
Als we weten welke soorten conflicten er zijn en welke aanpakken er mogelijk zijn, is het in principe ook mogelijk om per situatie de meest geschikte aanpak te benoemen. Mastenbroek geeft per conflictsoort een advies voor de te hanteren aanpak. Ook De Dreu doet dat. In het hiernavolgende gooien we het op één hoop.
| Voorbeeld | |
|---|---|
| Instrumentele conflicten | Overleg, ook al kost dat wat tijd. Los het probleem op. |
| Sociaal-emotionele conflicten | Ga ze niet aan. En als het dan toch moet: creëer begrip door open communicatie |
| Schaarsteconflicten | Onderhandel, zoek een compromis |
| Machtsconflicten | Regel de onderlinge afhankelijkheden |
Menig ziekenhuispatiënt wordt zenuwachtig als tijdens een visite twee of meer artsen aan zijn bed ruzie gaan discussiëren over de beste aanpak. Toch is zo'n patiënt vaak het beste af. Een dergelijke discussie, mits goed gevoerd en niet té lang, zorgt ervoor dat alle mogelijkheden goed in beeld komen. Stel je voor dat de jongste arts een diagnose ziet die de oudste arts over het hoofd ziet. En stel je voor dat die jongste arts denkt: “Hier ga ik mijn vingers niet aan branden. Dr. Janssons is de oudste en is mijn baas. Ik geef hem gewoon gelijk.”
Aan dit voorbeeld merk je al dat een instrumenteel conflict aangaan niet zo eenvoudig is. Een paar tips:
Als je je aan deze spelregels houdt, zijn instrumentele conflicten vaak bijzonder nuttig. Ze creëren een bredere blik op problemen en zorgen voor meer creativiteit en innovatie.
Sociaal-emotionele conflicten zijn in je privé-leven soms onvermijdelijk. Sociaal-emotionele conflicten gaan over elkaars eigenschappen en over hoe je met elkaar om gaat. Maar dat is geen gemakkelijke gespreksstof. Partners die met elkaar in de clinch komen te liggen, lopen vaak juist tegen dit soort conflicten aan. En tja, als je met elkaar bent getrouwd, dan ben je elkaar wel een goed gesprek verplicht. Ook al vergt dat veel van beide echtelieden. Maar dergelijke gesprekken zijn moeilijk, juist omdat het over jezelf en over de ander gaat.
In werksituaties blijken dit soort conflicten (of het nu gaat om een meningsverschil of om een belangentegenstelling) niet goed oplosbaar. 'Let's agree to disagree' raadt De Dreu zijn lezers aan. Want mensen hebben op hun werk helemaal geen zin in moeilijke gesprekken over elkaars kwalijke eigenschappen. Bovendien kosten dergelijke gesprekken veel tijd. De kunst is dus om in dergelijke situaties het twistpunt om te buigen in een instrumenteel conflict. Want daarover kun je vaak wél zinvol praten.
In het voorbeeld van de twee kledingverkoopsters gaat het geschil over de neiging van Annet om grapjes te maken over afwezige collega's. Als collega Miriam erin slaagt om haar ergernis daarover niet te richten op de persoon maar op de taak, kan er een taakconflict ontstaan. “Echt Annet, je moet ophouden met dergelijke opmerkingen. Ze beïnvloeden de sfeer in de winkel en daarmee ook de verkoop.” Nog slimmer is het om niet in de 'je-vorm' te spreken maar in de 'we-vorm'. Daarmee hou je het conflict bij de persoon weg: 'We moeten dergelijke opmerkingen niet meer maken, ...' Zo hoeft Annet zich al helemaal niet aangevallen te voelen.
Als mensen écht nauw met elkaar moeten samenwerken, kan het nodig zijn om het conflict aan te gaan. Kies dan een aanpak die je ook in privé-omstandigheden zou kiezen: communiceer open, laat zien waarom je doet wat je doet en maak van je hart geen moordkuil.
Schaarsteconflicten kunnen vaak goed worden opgelost. Het vergt echter veel tijd. En echt goed voor de sfeer is het ook niet. Uit experimenten blijkt dat een goed opgeloste belangentegenstelling geen negatieve gevolgen heeft voor de samenwerking. Maar het bevordert de effectiviteit van het team niet. Slecht aangepakte belangentegenstellingen beïnvloeden het functioneren van het team wel negatief. Met andere woorden: als je het goed aanpakt, kun je schade voorkomen maar een belangentegenstelling heeft nooit positieve consequenties.
Eerder las je over twee voorzitters van voetbalverenigingen. Ze willen allebei woordvoerder worden. De beste aanpak is dan om vast te stellen dat je een belangentegenstelling hebt en vervolgens de onderhandelingen te openen. Arie kan voorstellen dat hij de radio en de plaatselijke pers doet en dat Frits de lokale televisie doet. Ook hier geldt: blijf zo ver mogelijk weg van emoties en kies je woorden met zorg: voor je het weet, raak je in een sociaal-emotioneel conflict verzeild.
 |  | Succesvol onderhandelenDeze cursus "Succesvol onderhandelen" leert je hoe je opkomt voor je belang zonder de relatie met je onderhandelingspartner in gevaar te brengen. We geven je praktische informatie waar je meteen je voordeel mee kunt doen. |
Machtsconflicten zijn conflicten die zich afspelen op de apenrots. Wie wel eens in een dierentuin een groep apen heeft geobserveerd zal dat beeld herkennen: het is een permanente strijd om de macht. Maar wie in een grote organisatie werkt, herkent het beeld óók. Ook daar gaat het over macht. Het hoort erbij, ook al kost het meer tijd, energie en geld dan vaak wenselijk is. Machtsconflicten kun je vaak het best oplossen door structuuringrepen of procedureafspraken.
Een commercieel opleidingsinstituut geeft tweemaal per jaar een brochure uit. En tweemaal per jaar ontstaat er een conflict tussen de directeur die verantwoordelijk is voor de inhoud van de opleidingen en het hoofd Marketing. De eerste wil een brochure waarin precies staat wat de opleidingen inhouden zonder al te veel blabla. Het hoofd Marketing wil een brochure die de mensen raakt. Geen zware verhalen maar sprekende foto's en pakkende kreten. Het conflict is zo voorspelbaar dat in de planning van de brochure die tijd is ingecalculeerd. De algemeen directeur neemt daar geen genoegen mee. Ze maakt het hoofd Marketing verantwoordelijk voor de brochure.
Maar ook procedureafspraken kunnen vaak helpen: zo zijn in Nederland talloze inspraakprocedures ontwikkeld om machtsconflicten te vermijden.
Volgende pagina: Escalatie van een conflict
Bron: www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/conflicthantering/stijlen.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
