 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Leidinggeven aan professionals |
| Inhoud: Beoordelen | |
Jan is teamleider eerste fase bij een MBO-opleiding. Jaarlijks voert hij de beoordelingsgesprekken. Voor medewerkers zijn die gesprekken minder spannend dan voor Jan zelf. Pas na een derde negatieve beoordeling volgt er voor medewerkers een procedure die eventueel tot ontslag kan leiden. En bovendien: een negatieve beoordeling wordt eigenlijk niet gegeven. Maar Jan heeft besloten dat vandaag wél te doen. Bert is docent Techniek. Hij verzorgt een aantal technische vakken en coacht vijftien eerstejaars studenten. Jan vindt dat Bert er de kantjes vanaf loopt. Hij baseert dat in de allereerste plaats op de manier waarop Bert zich in de docentenkamer gedraagt. En verder hoort Jan verhalen. Hij ziet een enkel keertje hoe Bert omgaat met de studenten die hij coacht. Maar ja, kan je daar een negatieve beoordeling op baseren?
Het antwoord op die vraag is simpel. Nee, dat kan niet. Maar die indrukken moet Bert wel meekrijgen. Bovendien kunnen ze dan afspreken hoe Jan Bert wat nauwkeuriger kan beoordelen, een volgende keer. Want het probleem van Jan is het probleem van vrijwel alle leidinggevenden van professionals. Ze zijn er niet bij als de professional z'n werk verricht.
Het beoordelen van medewerkers is een hachelijke aangelegenheid. Het vergt:
Deze eisen zijn voor professionals niet anders.
Het eerste vereiste is natuurlijk dat je moet weten wat de medewerker presteert. Dat hoeft niet zo'n probleem te zijn als je met de medewerker afspraken maakte over te behalen resultaten. Kijk eventueel nog even bij 'aansturen'.
Inzicht in de manier waarop de medewerker deze resultaten behaalde is lastiger. Je bent er namelijk meestal niet bij! Jan ziet Bert niet in de klas aan het werk. De directeur van een groot advocatenkantoor is niet bij de bijeenkomsten aanwezig die zijn medewerkers hebben. De directeur Informatisering is er niet bij als zijn medewerkers aan het programmeren zijn. Hoe zorg je ervoor dat je toch materiaal hebt op basis waarvan je een oordeel kunt uitspreken?
Soms kun je wel degelijk iets van dat proces bijwonen. De teamleider kan natuurlijk wel aanwezig zijn bij lessen van een docent. De baas van een automatiseerder kan bijvoorbeeld aanschuiven bij een gesprek waarin de medewerker een bepaald product oplevert aan een klant. Voor de professional is het wel belangrijk dat de leidinggevende in die gevallen zijn aanwezigheid aankondigt en toelicht bij de klanten.
Heel verhelderend kunnen ook klantrapportages zijn. Zorg dat je beschikt over evaluaties van alle opdrachten van je medewerkers, houd onder studenten studenttevredenheidsonderzoeken en ga na hoeveel opdrachtgevers terugkomen. Een evaluatie zegt weinig maar drie evaluaties al wat meer. Tien evaluaties bieden een goede indruk. Bespreek de evaluaties en vraag door. Niet alleen op de negatieve punten, ook op de positieve!
360 graden feedback is ook een goede manier om je een beeld te geven. Het systeem is op zich vrij simpel: samen met de leidinggevende en de collega's formuleert een medewerker of een groep medewerkers een top vijf van de belangrijkste resultaten van een functie. Daarnaast stelt men een top tien samen van de voor de functie belangrijkste competenties. Die vijf resultaten en tien eigenschappen zet je in de linkerkolom van een tabel. De rechterkolom van die tabel verdeel je in vijf vakjes. Je vraagt twee klanten, twee collega's en je leidinggevende om dat lijstje in te vullen. Je vult het ook zelf in. Dat is hooguit vijf minuten werk per persoon en levert een schat aan informatie op. Voorwaarde is wel dat de leidinggevende de resultaten onder ogen krijgt.
Tenslotte kun je erop aandringen dat de medewerker –zeker de wat oudere- regelmatig een stagiaire begeleidt. Een stagiaire dwingt de professional om zich te expliciteren, om uit te leggen waarom hij doet wat hij doet.
Je hebt in de resultaatafspraken duidelijke criteria geformuleerd over de te behalen resultaten. Maar wat formuleer je over de manier waarop die resultaten behaald worden? Ook hier biedt de site van Wim van Osch uitkomst. Zoals je voor functies resultaatgebieden kunt formuleren, kun je voor functies ook formuleren met welk gedrag die resultaten behaald moeten worden. Van Osch noemt dat 'gedragscompetenties'.
'Samenwerken' is zo'n gedragscompetentie. Hij omschrijft die competentie als volgt: 'Samenwerken is het bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook als het een onderwerp betreft dat niet onmiddellijk van persoonlijk belang is.' Van Osch maakt deze gedragscompetentie als volgt bespreekbaar:
Akkoord. Met zo'n checklist is het eenvoudiger om het gedrag te bespreken. Maar het blijft spannend om uitspraken te doen over hoe iemand z'n werk doet. Bedenk je dus dat juist in dat soort zaken je als leidinggevende kunt laten zien dat je echt iets toevoegt.
Hans is een bekwaam adviseur. Hij studeerde Facility Management, weet erg veel van logistieke processen en bedrijfskunde en heeft ook nog verstand van bouwkunde. Maar hij straalt op geen enkele manier autoriteit uit. Met als gevolg dat ondanks zijn enorme deskundigheid niemand hem serieus neemt. En als adviseur is dat dodelijk. Na een jaar is het tijd voor een beoordeling. Ga je verder met elkaar of blijft het bij dit ene jaar? Er is maar een conclusie mogelijk. Je gaat niet verder.
Formuleer dit besluit duidelijk. Geef aan wat er precies mis is. Besteed daar tijd aan want het is niet gemakkelijk. De functie-analyses op de site van Van Osch helpen. Je constateert bijvoorbeeld dat het aantal gegeven adviezen voldoende is maar dat het aantal overgenomen adviezen erg laag is. Ook de tevredenheid van het management is te laag. Formuleer vervolgens waar het bij Hans aan schort. In dit geval is dat overtuigingskracht. Is dat te ontwikkelen? Op de lange duur zeker. Maar zoveel tijd heb jij niet. Hans is boos en teleurgesteld. Je andere medewerkers zijn diep in hun hart opgelucht. En uiteindelijk is Hans als docent beter af.
Volgende pagina: Samenwerking tussen professionals sturen
Bron: www.leren.nl/cursus/management/professionals/beoordelen.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
