 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Verandermanagement |
| Inhoud: Aanpak verandertraject | |
Nadat je de strategie hebt bepaald kun je gaan nadenken over je acties. Wat ga je doen? Wanneer de beoogde verandering enige impact heeft op de organisatie, zal één aanpak niet volstaan. Je zult dus op basis van je strategie een aantal acties moeten bedenken die elkaar versterken of in elk geval niet bijten. Al die acties op een rij noem je het interventieplan. Zo'n plan zul je moeten kortsluiten met je opdrachtgevers. Je hebt immers geld nodig en mandaat.
Vaak zul je het plan ook willen bespreken met de mensen om wie het gaat. Je hebt hen waarschijnlijk geraadpleegd in de diagnosefase. Nu je met de planvorming bezig bent, is dat opnieuw raadzaam. Mensen hebben er een hekel aan als ze weten dat iemand plannen over hen bedenkt zonder hen daarover te spreken.
Het is belangrijk om je interventies op elkaar af te stemmen. Maar houd ook rekening met de verschillende groepen die je wilt bereiken. Sommige interventies doen het goed bij het management, andere doen hert goed bij verkopers en weer andere interventies zijn geschikt voor mensen die van gezelligheid houden. Zorg ervoor dat iedereen tenminste twee of drie kansen krijgt. Naarmate de beoogde verandering ingrijpender is, zul je dat aantal moeten verhogen.
De handboeken bieden je tientallen mogelijke interventies. In feite is alles mogelijk. Als het maar past bij de kleur die je hebt gekozen. Als je voor een blauwe aanpak kiest, is het niet handig om te werken met een training Feedback geven.
We geven een aantal mogelijke interventies die we nu eens niet op kleur ordenen maar op het punt waarop ze ingrijpen. We kozen daarvoor het 7-S-model van McKinsey. Dit model bekijkt de organisatie vanuit zeven verschillende invalshoeken:
Dit aandachtspunt belicht de organisatiecultuur. Wat voor organisatie betreft het. Wat vindt men belangrijk? De organisatiecultuur is het geheel van normen en waarden binnen het bedrijf. Moeilijk hard te maken maar wel de smeerolie van elke organisatie.
Dit soort interventies zijn vooral aan de orde als je als team of afdeling geconfronteerd wordt met ontwikkelingen die het nodig maken om je fundamenteel te bezinnen op je werk. Doen we nog wel de goede dingen en doen we die dingen goed?
In een grotere groep (meestal het gehele team) bespreek je thema's die normaal gesproken niet op de agenda staan. Een werkconferentie is meestal niet besluitvormend en heeft een innovatief, soms ook brainstormend karakter. Vraag ook eens en buitenstaander bij je werkconferentie: gewoon een paar collega's van ander bedrijven of een paar klanten en leveranciers. Je zult zien dat zij een heel verfrissende inbreng kunnen hebben.
Een open space-bijeenkomst kun je het best beschouwen als een soort marktplein waar zoveel mogelijke medewerkers aanwezig zijn om in spontaan te vormen groepen specifieke thema's te bespreken. Die thema's worden aangedragen door de bezoekers maar kunnen bijvoorbeeld ook op een flap aan een muur hangen. Je zou bij iedere flap bijvoorbeeld een gespreksleider of een gangmaker kunnen posteren die een bepaalde stelling verdedigt.
Onder leiding van een inspirerende gespreksleider (dat is lang niet voor iedereen weggelegd!) debatteert de organisatie over heikele thema's. Doordat de positie ten opzichte van de stelling vooraf is bepaald, kunnen mensen vrijuit spreken. Je kunt bijvoorbeeld niet van mensen verwachten dat ze de stelling: 'Het management van deze tent is aan vervanging toe.' spontaan verdedigen, en plein public. Maar omdat ze het in deze vorm ermee eens moeten zijn, zul je zien dat mensen de stelling met prima argumenten kunnen onderbouwen.
Als je echt wat wilt veranderen grijp je in op de structuur. Zo redeneerden organisatiekundigen een jaar of twintig geleden.
Decentralisatie is een ingreep die er op neer komt dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk worden belegd in de organisatie. In de praktijk kan dat betekenen dat een hoofdkantoor ontmanteld wordt of dat de centrale stafbureaus worden opgeheven en overgedragen aan decentrale eenheden. Iedere sector krijgt dan zijn eigen P&O-staf en zijn eigen reprowinkel. Je ziet vaak dat de hoogste leiding een Raad van Bestuur wordt, en de zelfstandige eenheden aangestuurd worden door directies.
Op wat minder hoog niveau in de organisatie komt decentralisatie ook wel voor. Zo worden secretariaten soms opgeheven en de secretaresses toegevoegd aan uitvoerende teams.
Het is moeilijk om voor decentralisatie een kleur aan te wijzen. Soms gaat het om wie de macht heeft: dan is het duidelijke een gele aanpak. Maar soms zie je ook dat een organisatie voor decentralisatie kiest bij problemen in de samenwerking of bij onvoldoende gezamenlijk leren. Dan is het een typisch groene benadering.
In feite is centralisatie de omgekeerde beweging. Bij centralisatie worden macht, kennis en middelen (tijd, geld, menskracht) gebundeld die niet rechtstreeks een toegevoegde waarde leveren aan het primaire product. Een jaar of vijftien geleden voerde het ministerie van Onderwijs in het HBO de zogenaamde STC-operatie in: Schaalvergroting, Taakverdeling en Concentratie., het betekende dat alle kleine, vaak zelfstandige HBO-scholen onderdeel werden van een grote HBO-instelling. De financiële administratie, facilitaire ondersteuning (de conciërges!) en bibliothecarissen werden ondergebracht in de centrale HBO-staf. Dat gold ook voor alle stafmedewerkers en P&O-ers.
Ook dit zie je op kleinere schaal ook gebeuren in kleinere organisaties. Secretaresses worden bijvoorbeeld gebundeld tot een groter secretariaat, kleine afdelingen worden samengevoegd en geïsoleerde stafmedewerkers maken plots deel uit van een stafdienst.
Centralisatie wordt vooral gebruikt wanneer er bezuinigd moet worden. Maar ook wel wanneer de benodigde expertise zó toeneemt dat een afzonderlijke stafmedewerker dat nooit alleen kan behappen. Arbo-diensten bijvoorbeeld. De wet- en regelgeving is rond arbo-zaken is veel complexer dan zeg tien jaar geleden.
Centralisatie is meestal een blauwe maatregel. Het gaat dan om het opnieuw organiseren en stroomlijnen van je organisatieprocessen.
Om iets echt anders te doen, is het soms nuttig een nieuwe functie in het leven te roepen. De kwaliteitsmanager is zo'n functie. Die nieuwe functie heeft ook een plek in de organisatie. En dat kan betekenen dat er in de structuur wordt ingegrepen. Als een kwaliteitsmanager bijvoorbeeld de bevoegdheid krijgt om partijen af te keuren, kan dat betekenen dat de productiemanager ook aan de kwaliteitsmanager rapporteert.
Je ziet het wel bij grootschalige reorganisaties. De cultuur wordt op de schop genomen, het moet klantgerichter of proactiever of meer bottom-up of juist meer directief. Er is een nieuwe stijl van leidinggeven nodig.
Door scholing kun je nieuwe vaardigheden introduceren. Als het gaat om het aanleren van een nieuwe techniek bijvoorbeeld. Wie efficiënter wil werken en daarvoor een nieuwe machine aanschaft zal de medewerkers moeten laten scholen.
Scholing kan ook een ingrijpender karakter hebben. Dan gaat het om het aanleren van nieuwe competenties. Ambtelijke organisaties kunnen zo'n verandering bijvoorbeeld doormaken. Als je je leven bent opgeleid en afgerekend op het realiseren van een correct proces, vergt het heel veel training om te leren hoe je niet het ambtelijk proces als leidraad neemt maar de vraag van de klant. Het is duidelijk dat in zo'n geval scholing alleen niet voldoende is. Dan zul je ook middelen als coaching, jaargesprekken en intervisie moeten inzetten.
Wie mensen andere competenties wil aanleren moet zwaar investeren in instrumenten die juist op de gedragcomponent ingrijpen, zoals coaching, intervisie en feedback.
Onderschat de kosten en de hoge inspanningen niet. Je bent er niet met het inhuren van een goed bureau. Juist de leidinggevenden zullen het druk krijgen in dit soort trajecten. Zij zijn verantwoordelijk voor hun medewerkers, zij zullen tijd moeten investeren in hunmensen. Veel gesprekken, veel rondlopen op de werkvloer. Een groene aanpak.
In dit denkraam intervenieer je door middel van wijzigingen in het personeelsbestand. Door afscheid te nemen van medewerkers en door het aanstellen van nieuwe medewerkers bijvoorbeeld.
Soms is het beter afscheid te nemen van een medewerker bij een veranderingsproces. Dat doe je niet zomaar. Outplacement is arbeidsintensief en kostbaar. Het kan nodig zijn bij ingrijpende reorganisaties, het zijn gele ingrepen. Er wordt stevig onderhandeld over de regelingen.
Het zoeken en aanstellen van nieuwe medewerkers is in veel gevallen uiterst effectief als je nieuwe vaardigheden nodig hebt. Ook werving en selectie is een arbeidsintensieve en kostbare interventie.
Afhankelijk van de aanpak zal werving en selectie geel, groen of rood zijn gekleurd. Het aanstellen van een interim-manager die er een tijdlang stevig tegenaan gaat en schoon schip maakt is een typisch gele ingreep. Je kunt ook een groene aanpak kiezen door uitsluitend onder de eigen medewerkers te werven. Zo bevorder je het onderling leren. Een rode insteek kan zijn dat je een tijdelijke extra kracht inhuurt omdat je door de veranderingen handen tekort komt.
Dit onderwerp betreft de stijl van leidinggeven. Zeker bij wat ingrijpender veranderingen zal juist op de stijl van leidinggeven worden ingegrepen.
Hersey en Blanchard introduceerden eind jaren tachtig hun model van situationeel leiderschap. Bij verschillende situaties horen verschillende manieren van leidinggeven. Als de situatie verandert, verandert als het goed is de stijl van leidinggeven ook. Afhankelijk van de taakgerichtheid en de autonomie van de medewerker zul je als leidinggevende sturender of juist coachender te werk gaan.
MBO is een alweer wat langer bestaande ingreep om vrij direct in te grijpen. Je spreekt af (of legt op, dat kan natuurlijk ook) wat de leidinggevende moet realiseren in de komende periode. En je doet dat in meetbare, concrete termen. De leidinggevende op zijn beurt zal zijn targets opleggen aan zijn medewerkers. Een sterk blauw gekleurde aanpak: het is helder, meetbaar en voorspelbaar.
Het woord 'organisatie' zegt het al: het gaat er in een organisatie georganiseerd aan toe. En organiseren is een kwestie van afspraken maken: als jij dit doet, doe ik dat. Dat is een systeem. En die systemen bepalen vervolgens in grote mate het handelen van mensen in organisaties. Dus: wie iets in de bedrijfsvoering wil veranderen, doet er goed aan het systeem te veranderen.
Vanuit blauwdenken is dat een slimme strategie. Rooddenkers zien dat anders. Natuurlijk moet je het systeem aanpakken.
Rooddenkers zien dat als is het sluitstuk van de veranderoperatie. Als je mensen met een systeem opzadelt waar ze zelf niet voor gekozen hebben, krijg je problemen met de handhaving... dat geldt voor de 30 km zones in woonwijken, dat geldt voor organisaties.
Hoe je het wendt of keert, het aanpakken van het systeem kan een goed breekijzer (geel of blauw) zijn voor een verandering. Of een aanknopingspunt (wit, rood of groen).
BPR wordt wel gebruikt om processen opnieuw op te zetten. De start van een nieuw Sericecenter kan de aanleiding zijn om de processen opnieuw te ontwerpen: je moet als frontoffice heel goed weten wie wat doet, hoever het met de opdracht staat en wanneer en hoe de klant geïnformeerd wordt.
Hetzelfde geldt voor het ontwikkelen van een website waar mensen online bepaalde producten of diensten kunnen bekomen. Omdat je dat zoveel mogelijk op maat moet doen, kan het nodig zijn om de hele logistiek rond de dienstverlening onder de loep te nemen en eventueel opnieuw te ontwerpen. BPR vergt een sterk analytische kijk. De aanpak is dan ook sterk blauwgekleurd.
Veel kwaliteitssystemen vlooien het proces tamelijk minutieus uit om per stap uit te schrijven wie wat doet en wat het resultaat moet zijn. En daarmee is bijvoorbeeld een ISO-certificeringstraject een prachtig instrument om bijvoorbeeld de samenwerking tussen twee secretariaten te stroomlijnen. Juist een secretariaat staat of valt met goede werkafspraken. Maar ook met goede samenwerking.
Een blauwe aanpak zou kunnen zijn om bij een ander bedrijf de kunst af te kijken en dat draaiboek in te voeren. Waarom het wiel nog een keer uitvinden? Een groene aanpak zou kunnen zijn om drie van de secretaresses in dat andere bedrijf twee weken stage te laten lopen en hen vervolgens de opdracht te geven om een vergelijkbaar systeem in het nieuwe secretariaat te ontwikkelen.
Verder naar de hoofdpagina van de cursus Verandermanagement.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/verandermanagement/verandertraject.html
Copyright © 1999-2025 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
