 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Management |
| Inhoud: Modellen
Teams Manager | |
Op basis van de Managerial Grid zijn modellen ontstaan die naast taakgerichtheid en mensgerichtheid andere dimensies onderscheiden. Hersey en Blanchard introduceerden eind jaren tachtig hun model van situationeel leidinggeven. Zij leggen een relatie tussen de stijl van leidinggeven en het competentieniveau van de medewerker. De kern van hun betoog is dat de effectiviteit van leidinggevende stijlen verschilt per situatie: een stijl is in de ene situatie effectiever dan in een andere.
Hersey en Blanchard zetten de mate van taakgericht gedrag (sturing) af tegen de mate van mensgericht gedrag (ondersteuning). Op basis daarvan onderscheiden zij vier managementstijlen:
Het succes van een managementstijl staat of valt met de omgeving waarin de manager opereert. Cruciaal daarin is volgens Hersey en Blanchard de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers. Als medewerkers besluiten de manager niet te volgen, kan hij wel inpakken. De manager zal daarom veel aandacht moeten besteden aan zijn medewerkers. Belangrijk is dat de manager de competentie van de medewerker goed in schat. Competenties zijn namelijk cruciaal voor het bepalen van de meest effectieve stijl van leidinggeven.
Competenties hebben te maken met de mate waarin de medewerker bereid en bekwaam is een specifieke taak te vervullen.
Hersey en Blanchard baseren hun model van situationeel leidinggeven op vier managementstijlen en vier competentieniveaus van medewerkers. We zetten het schematisch uiteen:
| Overtuigen Competentie medewerkers: middelmatig |
Delegeren Competentie medewerkers: hoog |
sterk gemotiveerd |
| Instrueren Competentie medewerkers: Laag |
Coachen Competentie medewerkers: middelmatig |
zwak gemotiveerd |
| niet deskundig | zeer deskundig |
Instrueren is van toepassing bij medewerkers met een laag competentieniveau. Dat wil zeggen: medewerkers die noch bekwaam noch bereid zijn om een taak uit te voeren. De manager geeft hen specifieke instructies en houdt scherp toezicht op geleverde prestaties.
Overtuigen is het meest effectief als de manager te maken heeft met medewerkers die weliswaar (nog) niet bekwaam zijn om een taak uit te voeren maar wel bereidheid en motivatie tonen. De manager overtuigt medewerkers van hun (aan te leren) capaciteiten. Er is ruimte voor het stellen van vragen en de manager licht besluiten en instructies toe.
Coachen is succesvol bij medewerkers die weliswaar in staat zijn een taak uit te voeren maar bij wie de bereidheid (nog) ontbreekt. De manager benadert de medewerkers als volwaardige gesprekspartners. Hij biedt ruimte voor inbreng en suggesties.
Delegeren is geschikt bij medewerkers met een hoog competentieniveau (bekwaam én gemotiveerd). De manager draagt zijn verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten over aan de medewerkers.
Het model van Situationeel Leidinggeven schetst vier fases in de mate van taakvolwassenheid (de mate waarin een medewerker zijn werk aan kan). Voor iedere fase is een andere stijl van leidinggeven nodig. Het model is zo'n veertig jaar oud. Indertijd was het vernieuwend omdat het liet zien dat je als leidinggevende meer dan één stijl van leidinggeven moest beheersen. In de cursus Prikkelende managementstijlen zie je welke stijlen je kunt hanteren in probleemgevallen of in gevallen die een probleem kunnen worden.
Volgende pagina: Transformationeel leiderschap
Bron: www.leren.nl/cursus/management/intro/situationeel-leidinggeven.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
