 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Management |
| Inhoud: Modellen Motivatie Teams Manager | |
Wat beweegt mensen? Alle deskundigen zijn het erover eens dat een manager moet weten hoe zijn medewerkers te motiveren.
De literatuur maakt onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatoren. Intrinsieke (interne) motivatoren komen voort uit de aard van het werk. Denk aan inhoudelijke taken, zelfstandigheid en het hebben van verantwoordelijkheden. Extrinsieke (externe) motivatoren zijn te herleiden op andere bronnen, zoals geld of status.
Uiteindelijk gaat het bij motivatie altijd om het bevredigen van individuele behoeften. Iemand doet iets omdat hij of zij het gevoel heeft er iets positiefs aan over te houden.
Abraham Maslow stelt dat een mens een wezen is met behoeften. Hij ontdekte dat er een algemene hiërarchie zit in het behoeftepatroon van de mens. Pas als de basisbehoeften (eten, drinken) zijn vervuld, zullen mensen een hoger niveau van behoeftebevrediging nastreven.
De behoeftenhiërarchie van Maslow ziet er schematisch zo uit:
| Zelfontplooiing realiseren van eigen mogelijkheden |
| Ego-behoeften zelfrespect en -waardering, behoefte aan erkenning, status en (materiële) beloning |
| Sociale behoeften erbij horen, genegenheid, bevestiging |
| Veiligheid, zekerheid |
| Fysiologische behoeften eten, drinken, slaap |
Al deze behoeften zijn voortdurend aanwezig maar ze zijn niet steeds even belangrijk. Onder bepaalde omstandigheden komen ze op de voorgrond en gaan ze als prikkel voor het handelen fungeren. Is een behoefte eenmaal bevredigd, dan zakt hij onder het niveau van bewustzijn. Uiteindelijk streven mensen ernaar zich zo volledig mogelijk te ontplooien.
Wordt een mens stelselmatig in zijn behoeftebevrediging gefrustreerd, dan kan dat leiden tot allerlei vormen van weerstand, met als extreme uitingsvormen agressie, apathie en psychosomatische klachten.
Meer over het model van Maslow in de aparte cursus Medewerkers Motiveren.
Het heeft weinig effect een medewerker met een mooie bos bloemen te belonen als diezelfde persoon zich stelselmatig voelt afgewezen en buitengesloten door zijn collega's. Voordat iemand zo'n materiële beloning weet te waarderen, zullen lagere behoeften vervuld moeten zijn, zoals het verlangen ergens bij te horen.
Niet iedere medewerker heeft de behoefte zich in het werk te ontplooien. Veel mensen zoeken hun ontplooiing in andere zaken, bijvoorbeeld het opvoeden van kinderen of creatieve bezigheden. Zulke medewerkers zul je niet motiveren door hen statusverhogende taken te geven die alle vrije tijd opslorpen. Integendeel: het zal hen juist demotiveren.
Hoe lang pepte de laatste salarisverhoging je écht op? Geld als motivatie-instrument heeft een korte werkingsduur, gemiddeld motiveert het zo'n zes weken. Wat écht motiveert is het respecteren en waarderen van medewerkers. Een compliment geven als iets goed gaat, óók als er op andere terreinen misschien nog van alles valt te verbeteren.
Mensen bloeien op als ze zelfstandig kunnen werken. Hoewel veel managers vinden dat ze risico lopen als ze taken voor het eerst uit handen geven, loont deze investering op de lange termijn. Geef vertrouwen: maak afspraken over einddoelen en termijnen en houd tussentijds de vinger aan de pols. Zo kweek je zelfstandige en gemotiveerde medewerkers.
Een effectieve manager stemt zijn stijl af op het vermogen en de bereidheid van de medewerker om een specifieke taak uit te voeren. As een medewerker zeer gemotiveerd en deskundig is om een opdracht te realiseren, is delegeren het meest effectief. Het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard geeft handvatten. Houd rekening met de voorkeurstijl van je medewerker.
Medewerkers Motiveren | Delegeren | |||
 | Als manager is het motiveren van je medewerkers misschien wel je belangrijkste taak. Je instrumenten: de motivatieketen, het model van Maslow, MBTI, kernkwaliteiten en motiverende doelen. |  | Delegeren is een lastige maar belangrijke managementvaardigheid. Als je investeert in delegeren krijg je zelf op langere termijn meer lucht. Bovendien werk je tegelijkertijd aan een beter functionerend en gemotiveerder team en bied je medewerkers de kans zich te ontwikkelen. | |
Uit onderzoek blijkt dat medewerkers het hardst werken als de kans om het doel te bereiken ongeveer 50% is. Die situatie nodigt uit om nog extra een tandje bij te schakelen waardoor het doel binnen handbereik komt. Dit heet positieve faalangst. Het omgekeerde, negatieve faalangst, bestaat ook. Heeft een medewerker last van negatieve faalangst dan is het gevaar aanwezig dat hij juist afhaakt als het doel in zicht komt. De risico's van falen blijken te groot om door te zetten, negatieve gevoelens krijgen de overhand waardoor iemand voortijdig stopt.
Als manager stimuleer je mensen door positieve aspecten van het handelen te prijzen en pas daarna kritische feedback te geven. Deze gulden regel van het feedback geven, bevestigt mensen in hun competenties. Door te beginnen met het positieve ("Wat ik goed van je vind is ...") en pas daarna een suggestie te doen ("Volgens mij werk je nog beter als ...") geef je medewerkers zelfvertrouwen.
Mensen gedijen het best als ze het gevoel hebben dat ze het grootste deel van hun taak beheersen. Geef je medewerkers het idee dat ze nog verre van competent zijn, dan zal dat alleen stress, frustratie en negatieve faalangst opleveren.
Volgende pagina: Myers-Briggs Type Indicator.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/intro/motivatie.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
