Home
 
Cursussen /rubriek/
streepjes

Leren > Cursus > Professionele vaardigheden > Teamrollen van Belbin > Team samenstellen

Team samenstellen met behulp van teamrollen

Teamrollen van Belbin

Een enkele keer is iemand in de gelegenheid om een nieuw team samen te stellen. Bij de start van een project bijvoorbeeld. Je bedrijf wil een oprolbaar digitaal fotolijstje op de markt brengen. Men stelt een projectleider aan die een projectteam moet samenstellen. ‘Kies wie je wilt’, zei men. En dus zoekt de projectleider een brononderzoeker, een plant, een groepswerker enzovoorts. Hij selecteert acht mensen die ieder een van de acht teamrollen kunnen vervullen.

De totstandkoming van een team

Zo werkt het natuurlijk niet. De projectleider zoekt een aantal techneuten: mensen met verstand van materialen, high tech, microchips, vormgeving of fotolijstjes in het algemeen; een goede projectleider gaat niet op zoek naar een goede zorgdrager die toevallig verstand heeft van micro-electronica.

De samenstelling van een team wordt vooral bepaald door de taken van het team en het soort expertise dat je daarvoor nodig hebt. Het ligt voor de hand dat een team dat een nieuwe campagne tegen alcoholmisbruik moet ontwikkelen, veel behoefte heeft aan creativiteit. Een paar planten en brononderzoekers heb je dan beslist nodig. Een team dat een reorganisatie moet voorbereiden, zal veel behoefte hebben aan rollen waar altruïsme en nauwgezetheid royaal is vertegenwoordigd. Bij een reorganisatie zijn het ontwikkelen van draagvlak en het zorgvuldig doorlopen van een traject erg belangrijk.

Het kom echter zelden voor dat een team bewust wordt samengesteld. De meeste teams blijken opeens te bestaan. Bijvoorbeeld als bij een reorganisatie een groep P&O’ers wordt aangewezen als Taskforce ‘Nieuwe organisatie’. En het kan zomaar gebeuren dat bij de koffie een van je collega’s vertelt dat ze gevraagd is als teamleider. ‘Zijn wij dan een team?’ vraag je je nog af. Of als een afdeling te groot blijkt te worden en besloten wordt er twee ‘teams’ van te maken. De verdeling van de Belbin-rollen in een team is dus tot op zekere hoogte toeval. Je hebt er niet zo veel invloed op.

Gelukkig maar. Het is veel interessanter en uitdagender om te proberen de teamrollen in het bestaande team zó te managen dat het team een topprestatie kan realiseren. Daarvoor zijn er legio mogelijkheden.

Het managen van teamrollen

Hans is een plant in hart en nieren. Hij scoort in de Belbin-test ruim 60% op die rol. De overige 40% is bovendien heel gelijkmatig verdeeld over de andere rollen. Henk is een vormer. Hij dramt, duwt en dreigt. Hij heeft een harde stem en beschouwt iedere toestand als een situatie waar hij persoonlijk verandering in moet aanbrengen. Hans en Henk lijken niet op elkaar. Je kunt ook zeggen 'Hans en Henk vullen elkaar prachtig aan'. Maar zo is het niet. Een Plant is bijzonder creatief en intelligent. Maar is tegelijkertijd ook wat teruggetrokken. Het nadeel daarvan kan zijn dat hij zijn denkkracht en zijn creativiteit inzet voor de verkeerde dingen. Hij krijgt onvoldoende mee wat er speelt. Het team is er dus erg bij gebaat als Hans wat extraverter wordt. Maar ja, als Henk écht op dreef is, jaagt hij Hans weer z'n schulp in. Als mensen een bepaalde rol vrij extreem vervullen en eigenlijk geen andere rollen in hun bagage hebben, zijn bepaalde combinaties erg ongelukkig. Natuurlijk is dat wel afhankelijk van de kwaliteit van de overige teamleden. Een goede groepswerker roept Henk zo mogelijk tot de orde. Een goede voorzitter neemt Hans even apart en het dimt het gedram van Henk.

Belbin typeerde zijn rollen op grond van een aantal eigenschappen en kwaliteiten. Onderstaand schema is gebaseerd op die typering.

  Nauwgezetheid Emotionaliteit Creativiteit Altruïsme Extraversie/dominantie Intelligentie
Plant -- ++ ++ -- +/- ++
Voorzitter + ++ +/- + ++ +/-
Vormer -- -- +/- -- ++ +/-
Brononderzoeker +/- ++ + +/- ++ +/-
Bedrijfsman ++ ++ -- + -- +/-
Monitor - + -- + -- ++
Groepswerker - +/- +/- ++ +/- +/-
Zorgdrager ++ -- -- - -- +/-

Dodelijke combinaties

Welke combinaties (mits je teamgenoot zijn rol extreem invult) zijn dodelijk? Het is duidelijk dat iemand die hoog scoort op extraversie/dominantie de neiging heeft zijn wil op de leggen aan de ander. Wie heel laag scoort op diezelfde eigenschappen, kan zich door de Vormer in een hoekje laten drukken. Het is duidelijk dat de Bedrijfsman, de Groepswerker en de Zorgdrager die kans lopen. Wie zich in het nauw voelt gedreven, zoekt zijn toevlucht in zijn sterke kanten. Voor de Zorgdrager is dat nauwgezetheid. Je kunt je voorstellen wat er vervolgens gebeurt: de Vormer gaat drammen en dreigen, de Zorgdrager buigt zich nog stugger over de cijfers waarop de Vormer nog meer uit de kast haalt. Dat is contraproductief mechanisme. Je leest meer over dat mechanisme bij het artikel over kernkwadranten in adviesrelaties.

Een andere combinatie die voor zwaar weer kan zorgen is een combinatie waar een eigenschap heel sterk of juist in het geheel niet is vertegenwoordigd. Een team waar iedereen het beste voor heeft met elkaar en met de wereld in het algemeen, kan wel eens te veel bezig zijn met andermans belang. Terwijl –het is niet anders- het najagen van eigenbelang, vaak mensen tot grote hoogte kan stuwen. Een team waarin nauwgezetheid heel slecht is vertegenwoordigd, gaat onvermijdelijk nat op het moment suprême: men heeft een belangrijk detail helaas over het hoofd gezien.

Spelen met teamrollen

Een teamleider is in zekere zin een regisseur van een toneelstuk. Zijn acteurs hebben een rol. De regisseur die met de repetities voor een nieuw toneelstuk begint, ziet dat acteurs hun rol in het begin heel extreem spelen. De kunst is dus om (met de acteurs!) te zoeken naar de nuance. Daarvoor is het belangrijk dat je als acteurs elkaars rol kent. En dat je bereid bent je te verdiepen in elkaars rol. Je doet er als teamleider daarom verstandig aan met je team de teamrollen een keer goed door te spitten. Welke rollen zijn goed bezet in dit team? Welke rollen zijn onderbezet? Wie van ons team kan die rollen invullen?

Elders op leren.nl lees je over de denkhoeden die de Britse denker De Bono introduceerde. De Bono stelt vast dat mensen vaak maar een of twee manieren van waarnemen gebruiken. Iemand kan bijvoorbeeld geneigd zijn overal de zonnige kant van in te zien. Daardoor zal degene met wie deze rasoptimist samenwerkt, geneigd zijn overal de sombere kant van te benadrukken. En zo duw je elkaar in een hoekje. De Bono onderscheidde zes denk-stramienen en gaf deze een kleur. Om mensen te dwingen af en toe eens een andere bril toe te passen, gaf hij ze een hoed in de kleur van de toe te passen denktrant. Als je dus in een vergaderzaal een groep mensen aantreft met allemaal een gele hoed op, hoef je niet aan hun geestelijke vermogens te twijfelen. Ze proberen als team gezamenlijk alle voordelen van een bepaald product te inventariseren.

Hetzelfde kun je toepassen met de Belbin-rollen. Heb je als team een nijpend gebrek aan nauwgezetheid, dan kun je degene met de meeste affiniteit daarmee, die rol expliciet geven. Als teamleider spreek je hem of haar dan ook telkens heel bewust aan op die rol. En eventueel kun je elkaar op die manier ook helpen af en toe een andere rol uit te proberen. En wil je niet een mal hoedje opzetten, kies dan voor gewone kartonnen naambordjes met daarop een teamrol en je naam. Het is belangrijk om in de communicatie telkens te benadrukken dat je een rol hebt genomen. Zo’n truc helpt daarbij

Volgende pagina: Jij en het ideale team


Bron: www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/teamrollen/team-samenstellen.html

Copyright © 1999-2017 Applinet B.V.
Alle rechten voorbehouden
Colofon