 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Projectmanagement |
| Inhoud: 1. Inleiding
2. Projecten leiden 3. Samenwerken in projecten | |
Teun van Aken laat in zijn boek De weg naar projectsucces zien dat
projecten niet een succes worden dankzij het managen van de “harde” middelen
maar vooral dankzij het managen
van de sfeer en de attitude binnen het projectteam.
En toch. Het is wel een rustig idee dat er iemand is die bewaakt dat je niet
halverwege de rit geen geld meer hebt of dat achteraf blijkt dat de moeren
geen maximale afwijking van 0,0004 mm mochten maar slechts 0,0002 mm.
Tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie zijn lang niet altijd alle
vijf even belangrijk. Meestal is er binnen een project één aspect
dat het spannend maakt. Slagen we erin om een satelliet om de aarde te laten
draaien met exact die bepaalde snelheid en exact die bepaalde ellips? In dergelijke
projecten is de kwaliteit vooral de allesbepalende factor. Maar vaak draait
het bij een project om tijd. We moeten per se binnen de gestelde limiet het
resultaat gereed hebben. En je zult zien, dan blijkt er vaak in bijvoorbeeld
het onderdeel “geld” wel wat ruimte te zijn. “Als we het
budget opschroeven tot €90.000, kun je dan garanderen dat we op tijd
klaarkomen?”
Een projectleider moet voortdurend dergelijke vragen kunnen beantwoorden. Hij
moet dus voortdurend weten hoe zijn project ervoor staat. Dat betekent dat
voor elk van de vijf beheersaspecten hij een meetlat moet hebben en dat hij
die meetlat moet gebruiken.
Een goed projectmanagementprogramma kan je helpen om de middelen te plannen en vervolgens te beheersen. Zo'n programma kan het niet van je overnemen. Het succes van programma's zoals MS Project hangt vooral af van hoe je er mee omgaat. Als je afspreekt om te gaan tijdschrijven moet je dat ook doen. De projectleider kan dat aanmoedigen door die cijfers ook werkelijk te gebruiken, bijvoorbeeld door wekelijks in het projectoverleg de bestede uren naast de geplande uren te zetten en opvallende afwijkingen te bespreken.
Op twee manieren speelt tijd een rol bij de beheersing van de schaarse middelen:
Het maximaal te besteden aantal uren is doorgaans gelimiteerd. Omdat een project volledig losstaat van de reguliere bedrijfsvoering mogen projectmedewerkers vaak maar een beperkt gedeelte van hun uren besteden aan het project. Plan met elkaar hoeveel tijd er nodig is voor de klus. En als iemand aangeeft meer uren nodig te hebben zal de projectleider moeten zorgen dat die uren er komen of dat de klus kleiner wordt. Het is belangrijk dat je met elkaar dergelijke zaken vooraf goed doorspreekt.
Ook als je als projectleider goed weet hoeveel tijd een bepaalde klus kost, is het belangrijk dat de medewerker in kwestie heeft kunnen meedenken en meebeslissen. Budgetteer die uren per fase en vraag de medewerkers tijd te schrijven. Neem wekelijks de stand op. En onderneem actie als je sneller door de uren dreigt te gaan dan gepland. Voor de doorlooptijd geldt min of meer het zelfde.
 |
Schaarste maakt creatief |
| Het is een misvatting om te denken dat
het resultaat van je project lijdt onder een beperkt budget of een heel korte
doorlooptijd. Integendeel: juist door die beperkingen, word je gedwongen om na te denken en om creatief te zijn. Juist door de beperkingen ontstaan de mooiste ideeën. Een goede opdrachtgever weet dat. Hij zal ervoor zorgen dat de druk op de ketel blijft. |
|
Opdrachtgevers willen vaak dat het resultaat op zeer korte termijn geleverd wordt. Als projectleider ben je soms geneigd om dan maar “ja” te zeggen. Niet doen: beloof niet meer dan je waar kunt maken. Betrek je projectteam bij de planning. Zij weten vaak nog beter hoeveel tijd er voor een bepaalde opdracht nodig is. Bovendien: als zij hebben kunnen meedenken, kun jij ze straks ook beter aan die planning houden. De doorloop kun je plannen door per fase en per deelproject concrete meetpunten op te nemen. Haast iedere fase wort afgerond met een notitie. Wanneer moet die notitie verschijnen? Bovendien zul je bij iets grotere projecten ook tussenresultaten afspreken. Zet die tussen resultaten scherp op de kalender en zorg dat glashelder is wat er dan klaar moet zijn. Bevraag je projectteam voortdurend op de stand van zaken. Neem geen genoegen met antwoorden: “Komt goed!” Je zette als projectleider je handtekening onder de projectplannen.
Het bewaken van de budgetten bij een wat gecompliceerder project is uiterst moeilijk. De commissie-Duivesteijn deed niet voor niets een jaar lang onderzoek naar kostenoverschrijdingen bij grote infrastructurele projecten zoals de Betuwelijn. Je zou verwachten dat projecten die op zo'n hoog professioneel niveau gemanaged worden, precies op schema lopen. Niets blijkt minder waar. Het grootste probleem zit hem waarschijnlijk al in de start. Veel projecten zijn lang gekoesterde wensen. We zullen elders zien dat dit deels ook de kracht is van projectmatig werken. Maar het is ook de zwakte. Als een projectleider het resultaat erg graag wil, is hij geneigd de mogelijke tegenvallers weg te poetsen en alleen maar de meevallers in de begroting mee te nemen. Voor zijn opdrachtgever geldt vaak hetzelfde: hij wil de projectleider maar al te graag op zijn woord geloven.
Zorg voor een goede boekhouder die gewend is te werken met projecten. Is die binnen je bedrijf niet beschikbaar, zorg dat je elders iemand vindt! Boekhoudkundig vergt een project een heel andere aanpak dan de boekhouding van veel reguliere zaken. Maak goede afspraken over de kostenplaatsen en waar zij voor zijn. Maak goede afspraken over het aangaan van verplichtingen. En zorg dat alle leden van het projectteam die afspraken kennen en naleven.
Het ontwikkelen van een meetlat voor de kwaliteit van het resultaat is in principe vrij eenvoudig. In feite beantwoord je namelijk de vraag: wanneer is het project geslaagd? Als je een event moet organiseren kunnen daarvoor vooraf vrij nauwkeurig bepaalde eisen worden opgesteld. Hetzelfde geldt voor het bouwen van een huis of het ontwikkelen van een nieuw medicijn. Je toetst achteraf. Bij het beheersen van het aspect 'kwaliteit' gaat het er echter juist om dat je de kwaliteit van je resultaat niet aan het toeval overlaat. Je wilt een systeem bedenken waardoor je kunt garanderen dat je opdrachtgever krijgt wat je hem beloofde.
In het projectplan neem je een programma van eisen op. Als je erin slaagt om exact te formuleren wat er klaar is als het klaar is, heb je in elk geval wel een basis om gedurende het project de vinger aan de pols te houden. Als het resultaat vrij algemeen wordt omschreven, is dat veel moeilijker. “Organiseer een spectaculair feest dat een wij-gevoel creëert.” Eventueel is dat achteraf nog wel te toetsen door de deelnemers te vragen wat ze ervan vonden en of de saamhorigheid is toegenomen. Maar gedurende de voorbereiding kun je met deze maatstaf niet zoveel. Formuleer het Programma van Eisen dus zo exact mogelijk:
Gedurende de voorbereiding kun je alle acties hieraan toetsen. Je hebt bovendien bij de inkoop van de dieetproducten een prima uitgangspunt: “Verzorgt u ook vuurwerkshows die een gemiddelde hoogte bereiken van vijftig meter?”
Het is bij een project belangrijk om maat te houden. Zeker als het gaat om kwaliteit. Goed is goed genoeg. Dus als de gemiddelde hoogte vijftig meter moet bedragen, moet je niet alles op alles zetten om dat naar zestig meter te tillen. Dat is een belangrijk verschil met routinematig werken: daar zul je wel streven naar steeds beter.
Dit is een voorbeeld van een informatiematrix:
| Verslagen | Rapportages | Beslisdocumenten | Producten | |
| Opdrachtgever | ∪ | √ | √ | |
| Stuurgroep | ∪ | ∪ A | ∪ A | |
| Projectgroep | Ψ ↓ → | ∪ A ↓ → | ∪ A ↓ → | ∪ ↓ → |
| Projectleider | √ | Ψ | Ψ | Ψ |
| Managers | ∪ | ∪ | ||
| Legenda Ψ: Opstellen A: Adviseren |
→: Versturen ∪: Ontvangen |
√: Goedkeuren ↓: archiveren |
Juist omdat bij een project veel mensen zijn betrokken die niet gewend zijn met elkaar samen te werken is het belangrijk om vooraf duidelijk te maken wie welke informatie krijgt en wat hij of zij daarmee moet. Zo ziet de opdrachtgever in dit schema dat hij de tussentijdse verslagen niet krijgt.
Wanneer je binnen een organisatie aan de slag gaat met een project kan een gezamenlijke bestandmap een belangrijk hulpmiddel zijn. Alleen het projectteam kan bij deze map. Per document is duidelijk wie bevoegdheid heeft om te wijzigen en wie alleen kan lezen. Wanneer je met meerdere bedrijven aan een project werkt kan een gezamenlijke website die rol overnemen.
Tenslotte: goed bestandsbeheer is cruciaal. Hoe ga je om met eerdere versies van bestanden? Wie archiveert? Hoe noem je je bestanden? Wie past aan, wie controleert? Regel het goed en tijdig.
Onder dit kopje sta je in je projectplan stil bij de organisatiestructuur van je project. Je legt hierin de verantwoordelijkheden, taken en wijze van besluitvorming vast. Daarin zijn er drie invalshoeken:
In
principe is dit vrij eenvoudig. De projectgroepleden maken deel uit van de
projectgroep omdat ze een bepaalde expertise hebben. Dat is hun vakgebied en
daar zijn ze verantwoordelijk voor. Vaak is het wel handig om af te spreken
wie notuleert, wie het projectarchief beheert en wie voor de koffie zorgt.
Veel belangrijker is dat je glashelder maakt wat de positie van de projectleider
is. De projectleider is verantwoordelijk voor het resultaat. Hij is dus de
baas. Maar tegelijkertijd zijn de projectgroepleden op hun taakgebied inhoudsdeskundig.
Zij kunnen alleen maar goed werken als ze een zekere mate van vrijheid hebben.
Maak dus vooraf afspraken met elkaar over wie waarover mag beslissen. Tot
welk bedrag mag een projectgroeplid zelfstandig verplichtingen aangaan? Mag
een projectgroeplid op eigen gezag hulp vragen van collega's uit het
bedrijf die geen deel uitmaken van de projectorganisatie? Bij wat kleinere
projecten speelt dit soort vragen niet. Maar het kan geen kwaad vooraf hierover
even door te praten.
Hetzelfde geldt voor de wijze van besluitvorming. De projectleider is de
baas, schreven we hiervoor. Maar wat als de hele groep tegen is? Is het dan “meeste
stemmen gelden”? Je kunt dit vooraf maar heel beperkt regelen. Ga ervan
uit dat hoe dan ook de projectleider de beslissing neemt. En als iedereen vóór
is behalve de projectleider is er meer aan de hand dan alleen een verschil
van inzicht. En dan? Zie Leidinggeven aan een project.
|
Waar is prioriteit 1? |
| Het is maandagochtend, 10.00 uur. Hans
is beleidsmedewerker Onderwijszaken bij een grote hogeschool. Hij heeft vakantie.
Hij leest aan de keukentafel de zaterdagkrant als de telefoon gaat. Adri,
secretaresse van het College van Bestuur, belt. “Hans, Pieter wil je
dringend even spreken.” Ze vraagt niet of het schikt maar verbindt
meteen door. Het blijft even stil. Hans hoort nog hoe iemand een slok koffie
neemt. “Ja Hans, met Pieter. Zeg, het spijt me dat ik je tijdens je
vakantie moet storen maar er komt nu iets langs waar we echt onmiddellijk
iets mee moeten. Kun je dadelijk even komen?” En Hans is zo gek niet of hij trekt zijn kantoorkleren aan en zit een uur later aan tafel bij het College van Bestuur. En nog een uur later is hij projectleider van een project dat binnen twee maanden het visitatierapport moet schrijven voor een cluster van opleidingen. Prioriteit nummer 1, zei Pieter tot tweemaal toe. Nu zijn we een maand verder. Hans werkte in twee weken zijn opdracht uit, haalde een team bijeen, maakte een projectplan en kreeg daar ook een fiat op. “Prima, aan de slag”. Maar sinds die tijd is Pieter druk in vergadering, op congres of er gewoon een paar dagen tussenuit. Wat is er gebeurd met prioriteit nummer 1? | |
Wat binnen het projectteam geldt, geldt ook voor de afstemming tussen projectteam en opdrachtgever. Het is belangrijk om goede afspraken te maken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Je hebt het dan over bijvoorbeeld geld, het goedkeuren van tussentijdse resultaten of de communicatie met de reguliere organisatie. De projectleider is verantwoordelijk voor de afstemming met de opdrachtgever. Hij moet ervoor zorgen dat hij heel geregeld met de opdrachtgever aan tafel zit om de gang van zaken door te praten en de opdrachtgever te betrekken bij het project.
Dat lijkt makkelijker dan het in de praktijk is. Opdrachtgevers hebben de neiging om als ze het project op de rails hebben gezet, met iets nieuws aan de slag te gaan. En geef ze eens ongelijk. Maar mensen kunnen eigenlijk maar drie prioriteiten tegelijk hebben. Daarom loop je als projectleider de kans dat je in de loop van de tijd de koppositie verliest in het prioriteitenlijstje van de opdrachtgever. En als je uit de top drie valt, is het mis. Dan moet je zeuren om aandacht en tijd. Plan dus tijdig wekelijks een kwartiertje bijpraten en zorg tijdens die kwartiertjes dat je ook écht iets te melden hebt. Je opdrachtgever moet het gevoel krijgen dat zijn inbreng ertoe doet, dat je hem nodig hebt.
De kracht van een projectmatige aanpak is dat je even losstaat van de reguliere organisatie. Met andere woorden: dat je daar geen last meer van hebt. Dat is soms ook de zwakte. Want het gebeurt dat een projectgroep na maanden werk vol trots het resultaat laat zien en dat men in de reguliere organisatie zich afvraagt: wat is daar in hemelsnaam gebeurd?
In principe is de opdrachtgever hiervoor verantwoordelijk. Toch kan het geen kwaad als project af en toe wat van je te laten horen. Een beknopte nieuwsbrief is een mogelijkheid. Handiger is het om in werkoverleggen je collega's af en toe even bij te praten.
Een meer formele aanpak is het opnemen van een stuurgroep in de projectorganisatie. Zo'n stuurgroep wordt voorgezeten door de opdrachtgever en fungeert voor die opdrachtgever min of meer als klankbord. Als je een nieuw managementinformatiesysteem ontwikkelt, kun je een stuurgroep formeren van enkele managers en enkele invoerders. Als je projectmatig werkt aan een organisatieverandering kun je een stuurgroep formeren met leden van de OR en het management. Voor de projectgroep is zo'n stuurgroep handig omdat zij een schakel kunnen zijn met de staande organisatie. Zo'n stuurgroep kan heel onhandig zijn als je opdrachtgever zich wil verschuilen of wanneer men de stuurgroep beschouwt als doekje voor het bloeden: je bent weliswaar geen projectleider of opdrachtgever maar je zit wel in de stuurgroep.
Al bij de voorbereiding van de fusie was duidelijk dat alle 250 functies opnieuw benoemd, beschreven én gewaardeerd moesten worden. De leiding wilde bovendien dat het kussen eens lekker zou worden opgeschud: men wilde dat er 50 functies zouden verdwijnen en men wilde dat minimaal een kwart van alle medewerkers na de fusie ook echt een andere functie had. De projectgroep ontwikkelde een projectplan waarin niet alleen die concrete resultaten waren benoemd maar waarin ook de volgende doelstelling was opgenomen:
“Medewerkers beschouwen de nieuwe functies als een kans en maken daar gebruik van. Dit uit zich in maximaal 5% bezwaarschriften bij de definitieve functietoewijzingen.”
Deze doelstelling vergde nogal wat van de projectopzet. Niet het formuleren van 200 nieuwe functies werd de uitdaging maar het zorgen voor draagvlak bij de medewerkers. Daarmee werd goede communicatie in één klap de opdracht voor het team. Men ontwikkelde een communicatieplan dat voorzag in het ontwikkelen van nieuwe functies door werkgroepen van P&O en medewerkers en een informatiemarkt voor alle medewerkers en hun familie die door die werkgroepen werd georganiseerd. De werkgroepen beschreven de nieuwe functies op basis van een reeks middagsessies met grote groepen collega's. Daarbij streefden zij naar consensus: iedereen moest zich kunnen vinden in de nieuwe functiebeschrijving. Andere instrumenten waren onder meer een wekelijkse nieuwsbrief op boodschappenlijstformaat, een maandelijkse update voor leidinggevenden en coördinatoren en persoonlijke belangstellingsregistratie.
Verder naar: de projectleider.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/projectmanagement/projectplan-beheersing.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
