 |
||
|
 |
|||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
 | Projectmanagement |
| Inhoud: 1. Inleiding 2. Projecten leiden Leidinggeven aan projecten 3. Samenwerken in projecten | |
In hun boek 'Projectmatig creëren' schrijven Bos en Harting over de kunst van het focussen. Zij noemen dat “van willen naar kiezen”. Hoe vaak komt het niet voor dat iemand gevraagd wordt of hij een bepaald klusje wil doen? Maar zelden zegt iemand dan 'nee'. Vaak zeggen mensen 'ja'. Ze doen nog even niets. Pas als je het een tweede of derde keer vraag komen zij in beweging. En zelfs dan gaat het maar met moeite. En dat is niet zo vreemd. Er ligt nog meer werk op je bordje en dat moet ook af. Overigens: we hebben het hier niet over een klein project van twee weken dat er nog best even bij kan. We hebben het hier over die projecten die ook echt een keuze vragen.
Een belangrijk aspect van projectmatig werken is dat je erin moet slagen om zo'n 'ja, als ik tijd heb en niet met andere klussen wordt belast ' om te bouwen naar een simpel 'Ja, ik wil'. Met andere woorden: een voorwaardelijk ja wordt een volmondig ja. Je kiest ervoor om die ene klus aan te pakken en al het andere opzij te zetten. En zo'n onvoorwaardelijke keuze betekent dat je terug moet naar een aantal persoonlijke motieven. Het projectresultaat is het gemeenschappelijke doel van het projectteam. Maar om ervoor te zorgen dat de teamleden zich maximaal willen inspannen om dat resultaat te behalen, moeten zij in dat project ook een of meer persoonlijke doelen kunnen verwezenlijken. Een kans om eens wat verder in de organisatie te kijken bijvoorbeeld. Pas dan kies je echt voor 'ja'. In de woorden van Bos en Harting: “Iets 'willen' zorgt voor de vonk om aan de gang te gaan; iets 'kiezen van binnenuit' levert de brandstof om het resultaat te bereiken.”
Voor de projectleider betekent dit dat hij persoonlijk zo'n keuze moet
maken maar ook dat hij zijn medewerkers moet helpen om die keuze te maken.
Hij zal met elke projectmedewerker een stevig gesprek hebben over hun 'ja,
ik wil'. Medewerkers moeten dus ontdekken wat zij er beter van worden,
ze moeten ontdekken hoe dit project hen verder op weg helpt. Maar als een medewerker
er niet in slaagt om die antwoord te beantwoorden, moet je je als projectleider
nog eens achter de oren krabben. Moet je wel verder met die medewerker? Toch
nog maar eens verder zoeken!
Dit aspect van het leidinggeven aan een project is waarschijnlijk het moeilijkst
aan te leren. Je moet je medewerkers en je omgeving als het ware betoveren.
Je moet in staat zijn hen een droom te geven, je moet hen iets
laten zien wat nog niet bestaat. Zo'n droom focust het team, zo'n droom geeft
richting aan het hele doen en laten van het team. Maar er zijn meer dingen
die leidinggeven aan een project bijzonder maken.
Esther heeft veel ervaring met het maken van websites. Ze heeft voor haar dorp een website gebouwd, ze bouwde een site voor de peuterspeelzaal en ze bouwde een site voor de toneelvereniging. Die sites zien er mooi uit en trekken veel bekijks. Ze vindt het leuk werk en wil er wel verder in. In het dagelijks leven is Esther doktersassistent in een grote groepspraktijk. Als men besluit om een website voor de praktijk te ontwikkelen meldt Esther zich enthousiast. Voor haar is dit dé kans om op professioneel niveau ervaring op te doen. Overuren zijn even geen enkel probleem voor haar. Zij heeft gekozen!
Elders op leren.nl vind je de introductiecursus 'Management'. Hier beperken we ons daarom tot het leidinggeven aan een projectteam. Wat is daar zo bijzonder aan? Wat zijn eigenlijk de verschillen tussen een gewone leidinggevende en een projectleider? We zetten de belangrijkste verschillen op een rij.
De projectleider is aanzienlijk meer resultaatgericht dan de gewone leidinggevende. Voor de projectleider is het resultaat heilig. Daar wordt hij op afgerekend! Dat heeft consequenties voor zijn leiderschap. Terwijl sommige leidinggevenden hun zorg voor de medewerker nog wel eens wat overdrijven zal de projectleider toch in de eerste plaats een taakgerichte leider zijn. Dat maakt hem beslist nog geen boeman. Als hij een goed projectteam heeft, zal hij misschien vooral op de samenwerking sturen of ervoor kiezen een meer faciliterende stijl te hanteren. Maar in zijn doen en laten staat het resultaat voorop.
Een project is tijdelijk. De projectleider sluit zich af voor problemen op de lange termijn die niets met het project te maken hebben. Conflicten die het resultaat niet beïnvloeden zal de projectleider laten lopen. De aanstaande reorganisatie van het hoofdkantoor speelt pas over een jaar. De projectleider schuift het weg. Dit heeft ook invloed op de zorg voor de mensen. Een projectleider heeft mensen maar tijdelijk bij zich. Soms is hij in alle opzichten de hiërarchische baas. Vaak ook niet. Maar doordat een project tijdelijk is, hoeft de projectleider zich niet of nauwelijks te bemoeien met de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Hij zal na afloop een beoordelingsformulier invullen en dat toelichten. En gedurende het project zal de projectleider vanzelfsprekend een warme belangstelling aan de dag leggen voor zijn projectmedewerkers. Maar als het project klaar is, gaat de projectleider naar een andere klus en naar andere medewerkers.
|
Promotie |
| “Ik vind dat jij na dit project toch zeker een seniorfunctie moet krijgen. Als ik jou hier zie werken moet dat volgens mij wel goed komen.
Ik zal er eens een balletje over opgooien, vind je ook niet?” Projectleider
Hein is oprecht erg blij met Piet. Hij steekt dat niet onder stoelen of banken. Piet komt tevreden thuis en vertelt zijn vrouw dat hij over een half jaar in elk geval een schaal extra zal verdienen. Hij weet niet dat binnen zijn afdeling er slechts formatie is voor één zo'n seniorfunctie. Hein weet dat ook niet. |
|
Als projectleider ben je meestal niet de hiërarchisch leidinggevende van je projectmedewerkers. Jij stuurt je medewerkers direct aan; de algemene beoordeling en de loopbaanontwikkeling zijn echter taken van hun hiërarchische chef. Dat is soms lastig. Voor de beoordeling mist de directe chef bijvoorbeeld concrete input. Hij moet het doen met wat hij weet van anderen. Een oplossing die men vaak hanteert is dergelijke gesprekken met z'n drieën voeren: projectleider, projectmedewerker en directe chef. Hoewel het meer tijd kost, kan het toch efficiënt zijn. Het zorgt voor duidelijkheid tussen hen drieën en bespaart daardoor hersteltijd. Het is in ieder geval verstandig om bij aanvang en bij afronding van het project even met zijn drieën aan tafel te gaan en de verwachtingen over en weer vast te leggen. Onderwerpen moeten in elk geval zijn de taken van de medewerker, de wijze van beoordelen, de terugkeer naar de reguliere werkplek en eventuele aanvullende opleidingen of bonussen in verband met het projectwerk.
Bijsturen doet een gewone leidinggevende vaak met wat zachte hand. Langzaam aan, dan breekt het lijntje niet. Daar heeft de projectleider geen tijd voor. Hij is korter door de bocht. Hij kan zich geen lange beoordelingsprocedures permitteren. Temeer daar zijn team waarschijnlijk onder hoge druk staat en vrij storingsgevoelig is. Onderlinge ruzies kan men er gewoon niet bij hebben.
Het projectteam is zeer heterogeen samengesteld. Een project is een multidisciplinaire opdracht. Er werken dus mensen aan mee die een heel verschillend vak uitoefenen. Dat betekent ook voor de leidinggevende wat. Maar niet alleen beoefenen de projectmedewerkers een ander vak, ze worden ook elk nog eens heel verschillend beloond. Toch trekken ze met elkaar de kar. De secretaresse met haar halve baan en € 700 per maand en de HR-manager met € 2.700 per maand plus een auto van de zaak: zij werken samen aan hetzelfde resultaat. Zij staan onder dezelfde druk. Zij vormen met hun collega's het team. De HR-manager zal daar wel tegen kunnen. Maar hoe zit dat met de secretaresse? Voor de projectleider ligt hier een fors probleem op de loer. Een deel van de oplossing ligt in het situationeel leidinggeven.
Even een toelichting. Situationeel leidinggeven gaat ervan uit dat medewerkers verschillen en je als leidinggevende voor verschillende medewerkers ook een verschillende aanpak moet hanteren. Je moet dus verschil maken. En dat terwijl je als projectteam vaak onder grote druk staat. Verschillen in rang en stand verdwijnen dan snel of worden gemakshalve even onder de mat geveegd. Er ontstaat een teamgeest en die teamgeest is strijdig met het maken van verschil. Maar de ene projectmedewerker is HR-manager en de andere is secretaresse. Ieder heeft zijn eigen expertise. Waar het gaat om het samenwerken aan het projectresultaat zal je als projectleider dan ook die expertise moeten benutten en waarderen. Maar bij dat samenwerken heeft ieder een eigen taak. Op dát niveau kun je zeker wel verschil maken. En dan kom je bij de HR-manager erg ver met delegeren. Bij de secretaresse zul je wellicht een wat meer overtuigende of overleggende stijl moeten hanteren.
“Dat lukt zo nooit! Geloof me nu maar. Je kunt zo'n matrixorganisatie nooit ophangen in een productgeoriënteerde omgeving. Mooi dat je even meedenkt maar ik heb ervoor doorgeleerd.” Ruzie in het team. Hans is organisatiekundige en HR-manager van de hogeschool. Hij heeft een organigram gemaakt voor een nieuwe poot van de hogeschool. Hanja, secretaresse nota bene, veegt er de vloer mee aan. Ze heeft jarenlang gewerkt als managementassistent bij een van de opleidingen van de hogeschool en heeft al die modellen zien komen en gaan. Zij weet misschien niets van organisatiekunde maar wel alles van organiseren. Haar aanpassing op het model van Hans is gewoon goed. Vindt zij. Als dat niet wordt overgenomen kapt zij ermee. Zoeken ze maar een ander. Zij is gevraagd voor deze projectgroep omdat ze zoveel ervaring heeft. Die ervaring brengt ze in en nou is het weer niet goed. Arrogante bal!
Volgende pagina: Alle neuzen dezelfde kant op.
Bron: www.leren.nl/cursus/management/projectmanagement/leidinggeven-aan-projecten.html
Copyright © 1999-2024 Applinet
Alle rechten voorbehouden
Colofon
